企业集团财务管理的特征是什么？

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是,
1、是从属型联合企业集团的核心企业，其法律地位为母公司(也称支配企业)。
2、其组织形态要符合法律规定的公司形态：有限责任公司或股份有限公司。
3、是混合型控股公司。除对子公司实际控制外，本身还直接进行经营活动，在法律上必须符合国家有关控股公司的规定。
4、母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是的公司法人。
5、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。

[律师回复] 您好，针对您的犯罪集团包含什么特征问题解答如下, （１）犯罪成员的人数必须在３人或者３人以上，主要成员固定或基本固定；
（２）经常纠集一起进行一种或数种犯罪活动；
（３）有明显的核心分子，即首要分子。首要分子有的是在纠集过程中形成的，有的则是在有组织犯罪开始时就是组织者和领导者；
（４）有预谋地实施犯罪活动；
（５）不论作案次数多少，对社会造成的现实危害或潜在危险性都很严重。
与集团犯罪比，聚众犯罪则是由于要进行某一项犯罪而临时性地将众人聚集起来的，不具有较为固定的犯罪组织和成员，但往往纠集的人数较多，实施的聚众斗殴、聚众哄抢公私财物等犯罪的危害性很大。

[律师回复]
1、著作权集体管理组织是依法登记设立的社会团体。
　　
2、著作权集体管理组织是指为权利人的利益依法设立，根据权利人授权、对权利人的著作权或者与著作权有关的权利进行集体管理的社会团体。
　　《著作权集体管理条例》
　　第三条 本条例所称著作权集体管理组织，是指为权利人的利益依法设立，根据权利人授权、对权利人的著作权或者与著作权有关的权利进行集体管理的社会团体。
　　著作权集体管理组织应当依照有关社会团体登记管理的行政法规和本条例的规定进行登记并开展活动。

[律师回复] 对于“非法集资方式企业集资的特征是什么呢？”回答如下
(一)未经有关部门依法批准或者借用合法经营的形式吸收资金;
(二)通过媒体、推介会、传单、手机短信等途径向社会公开宣传;
(三)承诺在一定期限内以货币、实物、股权等方式还本付息或者给付回报;
(四)向社会公众即社会不特定对象吸收资金。

[律师回复] 您好，针对您的问题解答如下, 设立企业集团的步骤有哪些 设立企业集团，一般要经以下步骤： 第一步咨询后领取并填写《名称(变更)预先核准申请书》，同时准备相关材料； 第二步递交名称登记材料，领取《名称登记受理通知书》等待名称核准结果； 第三步领取《企业名称预先核准通知书》及相关材料，同时领取《集团设立登记申请书》等有关表格 第四步递交申请材料，材料齐全后领取《受理通知书》； 第五步按《受理通知书》确定的日期领取《企业集团登记证》。 企业集团名称的构成和有关要求 企业集团名称的构成テ笠导团名称由行政区划+字号+行业+集团”四部分依次组成。 企业集团及其成员名称的有关要求 1、 名称不冠以行政区划的，应按规定程序经国家工商总局核准； 2、企业集团的名称可以有简称； 3、母公司(核心企业)可以在企业名称中使用集团”或者(集团)”字样； 4、子公司(集团的成员企业)可以冠以集团名称或简称。 5、参股公司经集团管理机构同意，可以在自己的名称中冠以企业集团名称或者简称。 申请企业集团名称登记应提交的文件、证件 依照《企业集团登记管理暂行规定》的有关要求，企业集团的名称应当由企业集团的母公司达到集团登记条件后，在申请设立或变更登记时一并提出，应提交以下资料 (一)名称预先核准登记应提交的文件、证件 1、《名称(变更)预先核准申请书》； 2、企业集团成员的法人资格证明； 3、母公司(核心企业)对集团成员企业的持股证明或出资证明； 4、《指定(委托)书》。 (二)名称变更预先核准登记应提交的文件、证件 1、《名称(变更)预先核准申请书》； 2、加盖母公司(核心企业)公章的《企业集团登记证》复印件； 3、《指定(委托)书》。 申请企业集团登记注册应提交文件、证件 (一)企业集团设立登记应提交的文件、证件 1、《企业集团登记注册书》； 2、由集团全体成员签署的企业集团章程； 3、企业集团成员提交加盖本企业公章的《营业执照》复印件； 4、母公司(核心企业)对集团成员企业的持股证明或出资证明； 5、《名称(变更)预先核准申请书》、《企业名称预先核准通知书》 及其他名称预先登记材料； 6、《指定(委托)书》； 7、参股企业及其他成员企业只提交加盖本公司公章的营业执照复印件。 (二)企业集团变更登记应提交的文件、证件 1、《企业集团变更登记注册书》； 2、《企业集团登记证》； 3、《指定(委托)书》； (四)企业集团备案登记应提交的文件、证件テ笠导团章程发生变化 1、《企业集团备案申请书》； 2、修改后的章程或章程修正案； 3、《 指定(委托)书》。 (五)其他登记应提交的文件、证件 特别提请注意 1、建议在登记过程中不要更换被委托人。如被委托人发生变化，请重新提交《指定(委托)书》。 2、如果委托有资格的登记注册代理机构办理，应提交加盖该代理机构公章的代理机构营业执照复印件、《指派函》、《委托书》。

[律师回复] 1、法律地位不同
企业集团是许多法人组成的联合体，这种联合体将来很可能受合伙企业法调整。而集团公司是法人企业，规范的集团公司及母子公司关系应该受公司法调整。
2、内涵不同
企业集团包含集团公司，但并非所有集团公司都要成立企业集团。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在集团的统一管理下活动。在后一种企业集团中，集团成员企业可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，这种集团往往是强强联合。    
3、注册方式不同
集团公司既可以以自己为核心组成从属型联合企业集团或与其他公司一起组成协作型联合企业集团，也可以仅在母子公司范围内形成公司集团。组成企业集团须批准和登记。但集团公司本身只是履行公司法人登记手续。    
4、组织机构不同
企业集团的组织机构由集团章程(集团成员协商一致)决定，而集团公司的组织机构必须在符合公司法规定的条件下由公司章程决定(需经股东会讨论通过)。    
5、管理的原则和依据不同
企业集团实行统一管理的原则是经成员企业讨论通过的章程决定的。集团公司是独立公司法人，它自身的经营与运作要符合公司法和其他有关法律的规定;集团公司如果是集团成员，必须履行集团章程规定的权利和义务;集团公司作为从属型联合企业集团中的支配公司，又要承担起集团管理的重任。集团公司与集团利益的协调，与成员企业相互权利义务关系是集团立法和集团协议(章程)要解决的重要问题。    
6、责任和财务制度不同
企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。集团的法律后果由集团成员企业负连带责任(集团章程另有约定的除外)。集团公司与其他成员企业一样，独立开展经营活动，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。

[律师回复] 您好，关于集团公司和企业集团一样吗急~~~这个问题，我的解答如下, 集团的全称不可以叫集团公司:集团的名称由“行政区划＋字号＋行业＋集团”四部分依次组成.集团的母公司可以在企业名称中使用“集团”字样;子公司（集团的成员企业）可以冠以集团名称或简称;参股公司经集团管理机构同意，可以在自己的名称中冠以企业集团名称或者简称.集团和公司的区别:企业集团是指以资本为主要联结纽带,以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的,由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格.
1、企业集团的母公司（核心企业）注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；
2、母公司（核心企业）和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；
3、企业集团的母公司（核心企业）应登记为有限责任公司或股份有限公司；全民所有制企业可以作为核心企业组建企业集团，但注册资金应在1亿元人民币以上;
4、集团成员单位均具有法人资格。公司是依照《中华人民共和国公司法》设立，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部财产对公司债务承担责任的企业法人。1股东为2个（含2个）以上50个（含50个）以下2股东出资达到法定资本的最低限额。3股东共同制定公司章程4有公司名称，建立符合公司要求的组织机构5有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件明白了公司和集团的区别也就知道了为什么又的企业叫公司又的企业叫集团了

[律师回复] 您好，关于恶势力犯罪集团的特征及具体表现是什么这个问题，我的解答如下,
（一）形成较稳定的犯罪组织，人数较多，有明确的组织者、领导者，骨干成员基本固定；
（二）有组织地通过违法犯罪活动或者其他手段获取经济利益，具有一定的经济实力，以支持该组织的活动；
（三）以暴力、威胁或者其他手段，有组织地多次进行违法犯罪活动，为非作恶，欺压、残害群众；
（四）通过实施违法犯罪活动，或者利用国家工作人员的包庇或者纵容，称霸一方，在一定区域或者行业内，形成非法控制或者重大影响，严重破坏经济、社会生活秩序。

[律师回复] 目前，各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照《模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。这里存在一个容易混淆的问题，即子公司与分公司之间的差别。分公司的概念是相对总公司而言的。许多大型企业的业务分布在不同的地区，甚至遍布全世界，直接从事这些业务的是企业所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是分公司。而企业本身则被称之为总公司或本公司。分公司同总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似，但分公司的法律地位与子公司完全不同。分公司没有的法人地位，又不具备法人资格；而子公司则是完全的法人。需要说明的是，在我国，由于受计划经济体制的长期影响，企业法律形式不规范，“分公司”作为名称并不是按上述严格的法律意义使用的。许多

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 企业集团并非是企业法人，其实质上是一个由众多有关联关系的企业组成的联合体。这与依据《公司法》设立的集团公司是显著不同的。根据该《暂行规定》，企业集团应当具备下列条件：
(一)企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司;
(二)母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上;
(三)集团成员单位均具有法人资格。
当然，鉴于各地规定不同，此条件有所变动。然而该文件同时又规定，企业集团不但要满足注册资本、子公司数量等要求，而且必须具备统一的企业集团章程;组建企业集团，应当办理登记，未经登记不得以企业集团名义从事活动。可见，《暂行规定》虽然明确企业集团不具有企业法人资格，但是对企业集团却是按照企业法人进行管理的，这一点是需要经营者加以注意的。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分； 6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题； 3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计； 7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计； 2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题 1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 股权管理主要运用于控股经营且拥有多家投资主体多元化子公司的集团公司。集团公司本身不从事生产经营或生产经营所占总业务的比重较低，集团公司与下属子公司之间以股权关系为纽带，对子公司以资本经营为主。
在集团公司管理体制下，集团与子公司是以资产为纽带的投资关系和股权关系，正是在这种股权关系的基础上，才衍生出集团公司对所投资公司在战略、人事、财务、投资等方面的各种管理职能。通过股权管理，强化投资项目管理，规范投资行为和投资后续管理，可以降低集团化运作的经营风险。完善的公司治理结构，规范的“三会”运行机制既是实施股权管理工作的重要基础，也是股权管理所要达到的最终目标。
实施集团公司的股权管理的两个基本条件
1、所属子公司建立了规范的公司治理结构并能够规范运行。股东的权利在股东会及董事会上能得到直接体现，规范的公司治理结构是保证股东权利的重要前提。
2、股权管理要对集团公司内部业务流程进行统筹调整和规范。

[律师回复] 你好，关于上述的问题，解答如下, 无因管理特征包括哪些内容 1、无因管理是管理他人事务的行为。 管理人必须为本人管理一定的事务，不管是对本人财产的保存、改良、利用，还是对其处分。管理人管理事务的行为是事实行为，而不是法律行为。因为确定无因管理不是基于管理人管理他人事务的意思表示，而是基于一定的需要管理的客观事实状态，所以，无因管理不以管理人与本人的双方意思表示为要素，它不是法律行为，而只能是事实行为。至于管理事务的内容是事实行为还是法律行为，则在所不问，因为客观事物复杂多样，管理人管理的事务可能是事实行为，如为本人饲养牲畜，也可能是法律行为，如为本人及时退掉将因过期而作废的车船票。但不论是事实行为，还是法律行为，都必须是能够产生债权债务关系的行为，这有两方面的涵义。一方面是指被管理的事务必须有确定的主体，如果是对公共事务的管理，如打扫街道卫生，则不构成无因管理;另一方面是指被管理的事务本身具有一定的经济内容，能够产生一定的债权债务关系，如果管理人在管理事务时既不耗费一定资财，也不获得一定的收益，例如仅为邻居看守房屋，这也不构成无因管理。同时，管理事务的行为还必须是以作为的形式表现出来的合法行为。如果管理人管理事务的行为是违法行为，这不仅不构成无因管理，而且要受到法律的制裁。至于管理事务的行为之所以要以作为的形式表现出来，这是因为管理人本身没有管理事务的义务，管理人，就不能表现出其对事务的管理，这样也不构成无因管理。 2、无因管理必须是为了他人的利益。 也就是说，管理人必须有为他人谋利益的目的。从其动机来看，管理人的管理从为他人利益服务出发;从其效果来看，管理行为所取得的利益最终都为本人所享有。如果管理人管理他人事务是为了管理人自己的利益或本人以外的第三人的利益，则不是无因管理。当然，管理他人事务的意思是事实上的意思，而不是效力上的意思，所以不用表示，但这并不是说不用向任何人表示，而只是指不用向本人表示，这是因为管理人为本人谋利益的目的必须得到公众的证明或让别人好判断，所以，管理人的意思必须向本人以外的第三人(特定或不特定)表示。尤其是在本人事务与管理人事务混杂在一起的时候，管理意思的表示更为重要。当然，管理意思的表示形式可因管理事务的性质不同而有所区别：如果被管理的事务非本人莫属，则管理人只须有管理事务的行为即可;如果被管理的事务既可能是本人的事务，也可能是第三人的事务，甚至可能是管理人自己的事务，则除管理事务的行为之外，还必须有相应的书面或口头的意思表示。至于管理人在管理事务时是以本人的名义，还是以管理人自己的名义，则在所不问，只要主观意思上是为了本人的利益，以谁的名义都行。 3、管理人管理他人事务无法律上的义务。 如果管理人与本人之间有管理事务的协议，或法律规定管理人有管理他人事务的义务，比如，甲应邀为乙修理房屋，或无行为能力人的监护人为无行为能力人购置衣物，均不构成无因管理。只有在既无当事人的协议又无法定义务时，管理人对他人事务的管理才是无因管理。在这里，连带债务值得特别一提。对于连带债务，当其中一个债务人代其他债务人履行了全部债务时，有的人认为这是无因管理。笔者认为，这种看法是不正确的。因为法律规定连带债务人之间互负连带债务，债权人只要找到一个债务人，便可要求他履行全部债务，该债务人代替其他债务人履行债务，其根据是法律规定的连带债务人的义务，而不是“无法律上的义务”，所以这种情况不属于无因管理。至于该债务人在偿还了全部债务之后，再向其他债务人追偿的问题，则另当别论。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 什么是集团型的联合承包： 集团型的联合承包即由数家各自具有法人资格的工程承包公司联合对一项或多项工程进行承包。这种比较松散的联合集团通常要设置一个联合管理委员会或董事会，来制定联合事务中的重大决策。同时还要成立一个总管理处，以负责处理经常性的项目管理工作，例如财务会计、物资采购、工程设计、施工质量、现场协调等，有效地组织工程的实施，并对外代表联合集团与发包人进行联系。 联合集团内部往往是根据各个成员公司的特长和意愿进行分工。联合集团的协议或章程中应明确规定每个成员公司的责任、义务及权益，并制订一系列附加文件将技术责任细则和各成员承担的任务内容及其相应的价格规定清楚。其中，属于各个成员公司所承担的任务范围内的周转资金、风险、利润等均由各成员自己负责。所以，各个成员公司都相对，在工程业主的同意下，各成员对发包人既共同又分别承担责任。至于收益的分配，一般是从发包商得到的每一笔付款，除了按规定的比例保留一部分作为总管理处的日常开支费用外，其余的按事先商定的办法立即分配给各个成员公司。 在集团型联合承包中还有一种合伙联营的做法。其性质与前述联合集团相似，也是由数个法人结成合作伙伴关系来联合承包某项工程，这些伙伴既共同地又分别地向发包人承担责任。所不同的是，这种合伙通常是不同性质的公司之间的合作，一般由工程设计公司、设备供应公司、土建安装公司等组成联合体，负责所承包的工程的设计、设备、土建、安装、维修等环节。然后以“交钥匙”的方式与发包人签订合同。合伙内部也可以采取成立总管理处的办法来处理日常事务。 在联合承包业务中，不论是采用合资型的联合承包还是集团型的联合承包，也不论在联合中各方按股份，还是按责任分配所承担的风险及利润，董事会或管理委员会中各方的地位都是平等的，既不是主从关系，也不是雇佣关系。这是联合承包区别于其它形式的工程承包的最重要的特点。

[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等）、批准。其中、供应链，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心，是一个具有组织智商的管理体系。 第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本，往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组，在“三分法”中都没有涉及，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、多个管控子体系，现在企业中的股权分布比较分散，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外，若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、供应链。前面已经所过， 最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程，为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决，通过公司治理结构设置、分拆，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等），集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线，通过业务和职能条线的专业管控设计，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理，它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制，但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用，从而造成整个体系的失效、人事管理、信息，而不是集团管控设计的主要原则和依据，由于这个体系包含了所有内部控制要素，具有很强的延展性和适应性，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务：管控框架、营销等）、风险管理等），“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并，还满足了各层级主体的利益需求，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系（如审计，“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有，管控框架又包括了治理、研发，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制，而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑）、检查等）。通过以上介绍不难看出，窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁、稽核，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系， 然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的， 最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。 其次。它都必须 首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为，最终融为一体、授权，如果把企业集团看成一个整体、风险管理等）、组织机构设置，集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估，并在此基础上设计集团管控体系，不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等），这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控： 第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合，又实现了业务运作的实际控制，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系（如制造，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点，还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等）和辅助条线子体系（如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成，我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系（如制造；其中，以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则，仅从内部控制五要素来看，即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题，用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面，这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。 第二，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知，看看这篇文章吧，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等），因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后，其可行性是大打折扣的，那又显然是过于笼统。 首先，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动（包括职责分工、单位围绕这个核心企业，必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计，以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊

[律师回复]
1、共同发展原则：促进员工和企业的共同发展。
2、适应企业原则。
3、学习和创新原则：学习和借鉴外国先进人力资源管理理论的同事，有所创新。
4、符合法律规定：学习了解国家法规，哪些是可以哪些是必须，明白应该做什么，应该怎样做。
5、与集体合同协调一致：这是内部的法律规则，他规定了员工和企业的权力和义务。
6、保持动态性:必须重视管理制度信息的采集、沟通、处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

[律师回复] 股份有限公司的筹集资金的方式主要有： 　　 发行股票。股票是公司发给股东的入股凭证，是股东拥有公司财产所有权的法律证书,也是股东据以取得股息和红利的一种有价证券。股票可以依法进行买卖，价格随行就市。股票的种类有：记名股票和无记名股票、普通股票和优先股票、有票面值股票和无票面值股票、单一股票和复数股票等。　　 发行公司债券。债券是公司为筹集资金，按照法定手续发行，承担在指定时间内支付一定利息和偿还本金义务的有价证券。债券可分为记名债券和无记名债券两种。记名债券在转让时，除要交付债券外，还要在债券上背书；无记名债券在转让时立即生效。公司债券持有者是公司的债权人，无权参与公司事务和业务的决策，只是根据债券金额享有向公司请求支付固定利息的权利。公司债券清偿期届满时，公司负有向债券持有者清偿债券本金的义务，公司解散时，债券持有者有权优先从公司财产中受偿。

[律师回复] 1、未经有关部门依法批准，包括没有批准权限的部门批准的集资;有审批权限的部门超越权限批准集资，即集资者不具备集资的主体资格
2、承诺在一定期限内给出资人还本付息。还本付息的形式除以货币形式为主外，也有实物形式和其他形式。
3、向社会不特定的对象筹集资金。这里“不特定的对象”是指社会公众，而不是指特定少数人。
4、以合法形式掩盖其非法集资的实质。为掩饰其非法目的，犯罪分子往往与投资人(受害人)签订合同，伪装成正常的生产经营活动，最大限度地实现其骗取资金的最终目的。

[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等）、批准。其中、供应链，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心，是一个具有组织智商的管理体系。 第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本，往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组，在“三分法”中都没有涉及，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、多个管控子体系，现在企业中的股权分布比较分散，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外，若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、供应链。前面已经所过， 最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程，为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决，通过公司治理结构设置、分拆，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等），集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线，通过业务和职能条线的专业管控设计，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理，它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制，但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用，从而造成整个体系的失效、人事管理、信息，而不是集团管控设计的主要原则和依据，由于这个体系包含了所有内部控制要素，具有很强的延展性和适应性，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务：管控框架、营销等）、风险管理等），“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并，还满足了各层级主体的利益需求，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系（如审计，“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有，管控框架又包括了治理、研发，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制，而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑）、检查等）。通过以上介绍不难看出，窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁、稽核，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系， 然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的， 最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。 其次。它都必须 首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为，最终融为一体、授权，如果把企业集团看成一个整体、风险管理等）、组织机构设置，集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估，并在此基础上设计集团管控体系，不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等），这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控： 第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合，又实现了业务运作的实际控制，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系（如制造，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点，还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等）和辅助条线子体系（如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成，我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系（如制造；其中，以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则，仅从内部控制五要素来看，即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题，用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面，这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。 第二，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知，看看这篇文章吧，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等），因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后，其可行性是大打折扣的，那又显然是过于笼统。 首先，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动（包括职责分工、单位围绕这个核心企业，必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计，以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊

[律师回复] 您好，针对您的问题解答如下, 设立企业集团的步骤有哪些 设立企业集团，一般要经以下步骤： 第一步咨询后领取并填写《名称(变更)预先核准申请书》，同时准备相关材料； 第二步递交名称登记材料，领取《名称登记受理通知书》等待名称核准结果； 第三步领取《企业名称预先核准通知书》及相关材料，同时领取《集团设立登记申请书》等有关表格 第四步递交申请材料，材料齐全后领取《受理通知书》； 第五步按《受理通知书》确定的日期领取《企业集团登记证》。 企业集团名称的构成和有关要求 企业集团名称的构成テ笠导团名称由行政区划+字号+行业+集团”四部分依次组成。 企业集团及其成员名称的有关要求 1、 名称不冠以行政区划的，应按规定程序经国家工商总局核准； 2、企业集团的名称可以有简称； 3、母公司(核心企业)可以在企业名称中使用集团”或者(集团)”字样； 4、子公司(集团的成员企业)可以冠以集团名称或简称。 5、参股公司经集团管理机构同意，可以在自己的名称中冠以企业集团名称或者简称。 申请企业集团名称登记应提交的文件、证件 依照《企业集团登记管理暂行规定》的有关要求，企业集团的名称应当由企业集团的母公司达到集团登记条件后，在申请设立或变更登记时一并提出，应提交以下资料 (一)名称预先核准登记应提交的文件、证件 1、《名称(变更)预先核准申请书》； 2、企业集团成员的法人资格证明； 3、母公司(核心企业)对集团成员企业的持股证明或出资证明； 4、《指定(委托)书》。 (二)名称变更预先核准登记应提交的文件、证件 1、《名称(变更)预先核准申请书》； 2、加盖母公司(核心企业)公章的《企业集团登记证》复印件； 3、《指定(委托)书》。 申请企业集团登记注册应提交文件、证件 (一)企业集团设立登记应提交的文件、证件 1、《企业集团登记注册书》； 2、由集团全体成员签署的企业集团章程； 3、企业集团成员提交加盖本企业公章的《营业执照》复印件； 4、母公司(核心企业)对集团成员企业的持股证明或出资证明； 5、《名称(变更)预先核准申请书》、《企业名称预先核准通知书》 及其他名称预先登记材料； 6、《指定(委托)书》； 7、参股企业及其他成员企业只提交加盖本公司公章的营业执照复印件。 (二)企业集团变更登记应提交的文件、证件 1、《企业集团变更登记注册书》； 2、《企业集团登记证》； 3、《指定(委托)书》； (四)企业集团备案登记应提交的文件、证件テ笠导团章程发生变化 1、《企业集团备案申请书》； 2、修改后的章程或章程修正案； 3、《 指定(委托)书》。 (五)其他登记应提交的文件、证件 特别提请注意 1、建议在登记过程中不要更换被委托人。如被委托人发生变化，请重新提交《指定(委托)书》。 2、如果委托有资格的登记注册代理机构办理，应提交加盖该代理机构公章的代理机构营业执照复印件、《指派函》、《委托书》。