控股集团应该偿还子公司债务吗

[律师回复] 你好，关于上述的问题，解答如下, 控股公司和集团公司有什么区别
控股公司是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司，而集体公司一般是指多家公司的联合体。
《中华人民共和国公司法》
第十五条 公司可以向其他企业投资;但是，除法律另有规定外，不得成为对所投资企业的债务承担连带责任的出资人。
第十六条 公司向其他企业投资或者为他人提供担保，依照公司章程的规定，由董事会或者股东会、股东大会决议;公司章程对投资或者担保的总额及单项投资或者担保的数额有限额规定的，不得超过规定的限额。
公司为公司股东或者实际控制人提供担保的，必须经股东会或者股东大会决议。
前款规定的股东或者受前款规定的实际控制人支配的股东，不得参加前款规定事项的表决。该项表决由出席会议的其他股东所持表决权的过半数通过。

[律师回复] 您好，针对您的怎么区别控股公司和集团公司问题解答如下, 控股公司和集团公司有什么区别
控股公司是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司，而集体公司一般是指多家公司的联合体。
《中华人民共和国公司法》
第十五条 公司可以向其他企业投资;但是，除法律另有规定外，不得成为对所投资企业的债务承担连带责任的出资人。
第十六条 公司向其他企业投资或者为他人提供担保，依照公司章程的规定，由董事会或者股东会、股东大会决议;公司章程对投资或者担保的总额及单项投资或者担保的数额有限额规定的，不得超过规定的限额。
公司为公司股东或者实际控制人提供担保的，必须经股东会或者股东大会决议。
前款规定的股东或者受前款规定的实际控制人支配的股东，不得参加前款规定事项的表决。该项表决由出席会议的其他股东所持表决权的过半数通过。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分；
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题；
3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计；
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计；
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分；
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题；
3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计；
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计；
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分；
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题；
3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计；
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计；
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分；
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题；
3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计；
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计；
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 是可以赔偿的，协商无果可以起诉

[律师回复] 控股子公司是指其公司出资或股份的50以上被另一家公司所控制，但未达到100。公司依据国家相关法律法规和规范性文件对上市公司规范化运作以及上市公司资产控制的要求，以控股股东或实际控制人的身份行使对控股子公司的重大事项监督管理权，对投资企业依法享有投资收益、重大事项决策的权利。同时，负有对控股子公司指导、监督和相关服务的义务。
控股子公司应根据本制度的规定，与其他股东协商制定其公司章程。依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。控股子公司依法设立股东会、董事会和监事会。本公司通过参与控股子公司股东会、董事会和监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。
公司通过推荐董事、监事和高级管理人员等办法实现对控股子公司的治理监控。公司推荐的董事、监事和高级管理人员，由公司董事长、经理层协商后推荐，若董事长、经理层意见不一致时，提交公司董事会讨论决定。
《中华人民共和国公司法》第十四条第二款
公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法承担民事责任。

[律师回复] 控股是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司。控股公司按控股方式，分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运。混合控股公司除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。
国有控股公司是指从事国有资本营运的纯粹控股公司和混合控股公司。国有控股公司是国家授权对一部分国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资者权利的企业法人。参股公司是指母公司参股的企业以及全资子公司控股、参股的企业。

[律师回复] 对于集团总公司如何控制子公司这个问题，解答如下, 最近，我经常接到这样的咨询：总公司如何控制子公司我觉得，应该从三个方面来加以理解，即对子公司要不要控制控制什么如何控制
首先，对子公司要不要进行控制对于这个问题，我认为，子公司虽然是总公司的子公司，但是，这个子公司却是完全的、具有法人地位的、能够承担法律责任的公司。从法人地位上双方是平等的，因此，子公司应实现法人经营，也就是说，总公司是不能直接予以控制的。什么是“法人经营”其内涵在于：经营、自主经营、自负盈亏、自我发展。形式上，子公司是集团或总公司的一个子公司，但实际上它是的法人实体。因此，原则上总公司不应、也无权对子公司进行控制。说到这里，有一个问题需要注意：子公司不同于分公司。分公司不是的法人，因此总公司可以对分公司予以控制。由于子公司是的法人实体，所以，总公司无权对其控制，就好像老张家不能控制老李家一样。子公司虽然是“儿子”，但已经分家另过、门户了。
其次、控制什么既然子公司是总公司的子公司，那么，总公司作为控股公司就必然有可控的内容和必要性。这个内容就是股权控制，这个必要性就是关注投资收益。既然如此，控制什么其内涵就是：资本投入的风险控制；公司收益的分配控制；统一的品牌战略控制；管理模式的标准控制；高管人员的聘任、选聘、任用控制。这里需要说明和强调的是：总公司要想实现对子公司的控制，必须通过子公司的股东会和董事会来实现控制。这里所说的“通过”，是指在投资组建子公司时，就要按照股权的多少来行使控制权。
最后，如何控制。说白了，就是要在总公司（集团）和子公司的四条“脐带”的连接上进行控制。一是资本连结。总公司对子公司具有控股权。同时具有追加投资的优势。二是品牌连结。在子公司的运营中允许利用总公司的品牌优势。三是市场连结。把总公司的市场优势提供给子公司。四是高管连接。有时，总公司的法人代表（董事长）还可是子公司的法人代表（董事长），有时，总公司派遣可以控制的高管人员来担任子公司的董事长或总经理或财务总监。这样就实现了间接式的控制。

[律师回复] 根据《企业集团登记管理暂行规定》的有关规定，设立集团，应当具备下列条件：　　
1、企业集团的母注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家控股子。　
2、母与其子的注册资本总和在1亿元人民币以上;　　
3、集团成员单位均具有法人资格。　　
4、子没有行业限制。　　
5、集团要求的控股标准。这里所指的控股，是指绝对控股，即51%以上。　　
6、企业名称使用中国的，须批准。供参考

[律师回复] 控股是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司。控股公司按控股方式，分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运。混合控股公司除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。
国有控股公司是指从事国有资本营运的纯粹控股公司和混合控股公司。国有控股公司是国家授权对一部分国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资者权利的企业法人。参股公司是指母公司参股的企业以及全资子公司控股、参股的企业。

[律师回复] 控股是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司。控股公司按控股方式，分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运。混合控股公司除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。
国有控股公司是指从事国有资本营运的纯粹控股公司和混合控股公司。国有控股公司是国家授权对一部分国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资者权利的企业法人。参股公司是指母公司参股的企业以及全资子公司控股、参股的企业。

[律师回复] 控股是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司。控股公司按控股方式，分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运。混合控股公司除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。
国有控股公司是指从事国有资本营运的纯粹控股公司和混合控股公司。国有控股公司是国家授权对一部分国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资者权利的企业法人。参股公司是指母公司参股的企业以及全资子公司控股、参股的企业。

[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等）、批准。其中、供应链，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心，是一个具有组织智商的管理体系。
第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本，往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组，在“三分法”中都没有涉及，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、多个管控子体系，现在企业中的股权分布比较分散，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外，若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、供应链。前面已经所过，
最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程，为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决，通过公司治理结构设置、分拆，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等），集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线，通过业务和职能条线的专业管控设计，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理，它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制，但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用，从而造成整个体系的失效、人事管理、信息，而不是集团管控设计的主要原则和依据，由于这个体系包含了所有内部控制要素，具有很强的延展性和适应性，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务：管控框架、营销等）、风险管理等），“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并，还满足了各层级主体的利益需求，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系（如审计，“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有，管控框架又包括了治理、研发，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制，而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑）、检查等）。通过以上介绍不难看出，窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁、稽核，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系，
然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的，
最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。
其次。它都必须
首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为，最终融为一体、授权，如果把企业集团看成一个整体、风险管理等）、组织机构设置，集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估，并在此基础上设计集团管控体系，不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等），这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控：
第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合，又实现了业务运作的实际控制，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系（如制造，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点，还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等）和辅助条线子体系（如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成，我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系（如制造；其中，以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则，仅从内部控制五要素来看，即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题，用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面，这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。
第二，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知，看看这篇文章吧，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等），因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后，其可行性是大打折扣的，那又显然是过于笼统。
首先，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动（包括职责分工、单位围绕这个核心企业，必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计，以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊

[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等）、批准。其中、供应链，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心，是一个具有组织智商的管理体系。
第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本，往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组，在“三分法”中都没有涉及，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、多个管控子体系，现在企业中的股权分布比较分散，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外，若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、供应链。前面已经所过，
最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程，为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决，通过公司治理结构设置、分拆，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等），集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线，通过业务和职能条线的专业管控设计，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理，它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制，但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用，从而造成整个体系的失效、人事管理、信息，而不是集团管控设计的主要原则和依据，由于这个体系包含了所有内部控制要素，具有很强的延展性和适应性，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务：管控框架、营销等）、风险管理等），“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并，还满足了各层级主体的利益需求，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系（如审计，“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有，管控框架又包括了治理、研发，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制，而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑）、检查等）。通过以上介绍不难看出，窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁、稽核，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系，
然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的，
最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。
其次。它都必须
首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为，最终融为一体、授权，如果把企业集团看成一个整体、风险管理等）、组织机构设置，集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估，并在此基础上设计集团管控体系，不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等），这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控：
第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合，又实现了业务运作的实际控制，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系（如制造，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点，还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等）和辅助条线子体系（如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成，我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系（如制造；其中，以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则，仅从内部控制五要素来看，即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题，用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面，这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。
第二，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知，看看这篇文章吧，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等），因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后，其可行性是大打折扣的，那又显然是过于笼统。
首先，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动（包括职责分工、单位围绕这个核心企业，必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计，以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 企业集团并非是企业法人，其实质上是一个由众多有关联关系的企业组成的联合体。这与依据《公司法》设立的集团公司是显著不同的。根据该《暂行规定》，企业集团应当具备下列条件：
(一)企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司;
(二)母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上;
(三)集团成员单位均具有法人资格。
当然，鉴于各地规定不同，此条件有所变动。然而该文件同时又规定，企业集团不但要满足注册资本、子公司数量等要求，而且必须具备统一的企业集团章程;组建企业集团，应当办理登记，未经登记不得以企业集团名义从事活动。可见，《暂行规定》虽然明确企业集团不具有企业法人资格，但是对企业集团却是按照企业法人进行管理的，这一点是需要经营者加以注意的。

[律师回复] 目前中国国内的公司分为有限责任公司和股份有限公司。董事会是公司的组织机构，董事会是公司的执行机构，主要职责是执行股东会的决议，制定公司经营计划、投资方案、年度财务预算方案等。因此，有限责任公司和股份有限公司都要设董事会，有限责公司如果规模较小或股东人数较少可以不设董事会，只设一名执行董事即可。董事的资格存在多种形式：
1、公司的大股东，目前国内民营企业董事长多是公司最大的股东。
2、公司职工代表，公司法规定，两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
3、行董事。根据相关规定，上市公司必须设非执行董事，他不在公司经理层担任任何职务，而是以自己的专业知识向公司提供建议。
4、在有限责任公司里，董事会或股东会可聘任非股东来担任公司董事。

[律师回复] 您好，针对您的什么是犯罪集团，对犯罪集团如何处罚？问题解答如下,
一、什么是犯罪集团
《刑法》第26条第2款规定：三人以上为共同实施犯罪而组成的较为固定的犯罪组织，是犯罪集团。
构成犯罪集团须具备下列条件：
1、必须是三人以上，重要成员固定或基本固定，并有明显的首要分子
2、有共同的目的、计划、分工和较固定的组织联系
3、犯罪集团组成的目的，一般是为了进行一种或几种需要较多的人或较长的时间才能完成的重大犯罪活动。
二、共同犯罪的主犯如何处罚
《刑法》第26条第1款的规定，组织、领导犯罪集团进行犯罪活动或者在共同犯罪中起主要作用的，是主犯。
主犯包括两类：
一是组织、领导犯罪集团进行犯罪活动的犯罪分子，即犯罪集团中的首要分子
二是其他在共同犯罪中起主要作用的犯罪分子，即除犯罪集团的首要分子以外的在共同犯罪中对共同犯罪的形成、实施与完成起决定或重要作用的犯罪分子。犯罪分子是否起主要作用，应从主客观方面进行综合判断。对主犯的认定，应以共犯人的主客观事实为依据，以刑法第26条的规定为准绳，不能任意扩大或者缩小主犯的范围。
对于组织、领导犯罪集团进行犯罪活动的首要分子，按照集团所犯的全部罪行处罚，即除了对自己直接实施的具体犯罪及其结果承担刑事责任外，还要对集团成员按该集团犯罪计划所犯的全部罪行承担刑事责任。但首要分子对于集团成员超出集团犯罪计划(集团犯罪故意)所实施的罪行，不承担刑事责任。
对于犯罪集团的首要分子以外的主犯，应分为两种情况处罚：对于组织、指挥共同犯罪的人，应当按照其组织、指挥的全部犯罪处罚对于没有从事组织、指挥活动但在共同犯罪中起主要作用的人，应按其参与的全部犯罪处罚。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是,
一、什么是犯罪集团犯罪集团是指三人以上为共同实施犯罪而组成的较为固定的犯罪组织。也就是说是三人以上，在较长时间内，为了实施某种或者多种犯罪而建立起来的，具有一定稳定性的一种犯罪组织，集团内部有着严密的组织纪律，其成员之间的联系具有一定的牢固性，他们在较长的时间多次实施犯罪，甚至以犯罪为常业，其犯罪手段狡猾、诡秘，实施犯罪和逃避侦查的能力强，对社会的危害特别大，是最危险的一种共同犯罪形式。犯罪集团应当具备以下条件：
1、必须由三人以上组成。犯罪集团的成员至少在三人以上，两人不可能成为犯罪集团。在实际发生的案件中，许多犯罪集团的人数远不止三人，少者五六人，多则数十人、百余人。因此这里所说的三人以上，只是构成犯罪集团人数的最低限度。
2、具有较为固定的组织形式。这里所说的“固定”是指重要成员固定或者基本固定，犯罪的组织形式基本稳定。犯罪集团中有首要分子，又有一般成员，首要分子领导、指挥一般成员进行犯罪活动。一般成员以首要分子为核心，结合比较紧密。他们在实施一次犯罪之后，其组织形式仍然继续存在，不断地进行某种或者某几种犯罪活动。但是，犯罪集团的构成并不以事实上实施了多次犯罪为条件，只要查明各成员是为了进行多次犯罪活动而较为固定地结合在一起共同实施犯罪，即使还没有来得及实施一次犯罪活动，也不影响犯罪集团的成立。
3、具有一定的犯罪目的性。犯罪集团的各个成员基于共同实施某种或者某几种犯罪的目的而结合在一起。这是区分犯罪集团与一般共同犯罪的重要标准之一。如果一些人只是为了追求低级趣味或者出于某种陈规旧俗，经常聚在一起吃喝玩乐，散布落后言论，甚至从事一些尚未构成犯罪的违法活动，不能认为是犯罪集团。
二、对犯罪集团如何处罚犯罪集团主要有反集团、集团、投机倒把集团、拐卖人口集团、抢劫集团、盗窃集团、诈骗集团、集团、流氓集团、贩毒集团等。由于犯罪集团较之单个人犯罪或其他共同犯罪，具有更大的社会危害性，因此，处刑也较重。在中国，对犯罪集团的首要分子，除刑法分则明文规定了较重的法定刑以外，都应从重处罚；对其他主犯也应从重处罚；对从犯，比照主犯从轻、减轻处罚或者免除处罚；对胁从犯，则根据其犯罪情况，比照从犯减轻处罚或者免除处罚。