非法集资受害人会受到金融管控吗

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分； 6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题； 3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计； 7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计； 2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题 1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等）、批准。其中、供应链，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心，是一个具有组织智商的管理体系。 第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本，往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组，在“三分法”中都没有涉及，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、多个管控子体系，现在企业中的股权分布比较分散，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外，若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、供应链。前面已经所过， 最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程，为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决，通过公司治理结构设置、分拆，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等），集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线，通过业务和职能条线的专业管控设计，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理，它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制，但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用，从而造成整个体系的失效、人事管理、信息，而不是集团管控设计的主要原则和依据，由于这个体系包含了所有内部控制要素，具有很强的延展性和适应性，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务：管控框架、营销等）、风险管理等），“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并，还满足了各层级主体的利益需求，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系（如审计，“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有，管控框架又包括了治理、研发，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制，而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑）、检查等）。通过以上介绍不难看出，窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁、稽核，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系， 然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的， 最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。 其次。它都必须 首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为，最终融为一体、授权，如果把企业集团看成一个整体、风险管理等）、组织机构设置，集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估，并在此基础上设计集团管控体系，不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等），这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控： 第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合，又实现了业务运作的实际控制，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系（如制造，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点，还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等）和辅助条线子体系（如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成，我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系（如制造；其中，以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则，仅从内部控制五要素来看，即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题，用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面，这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。 第二，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知，看看这篇文章吧，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等），因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后，其可行性是大打折扣的，那又显然是过于笼统。 首先，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动（包括职责分工、单位围绕这个核心企业，必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计，以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分；
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题；
3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计；
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计；
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分；
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题；
3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计；
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计；
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分；
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题；
3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计；
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计；
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分；
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题；
3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计；
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计；
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分； 6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题； 3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计； 7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计； 2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题 1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分； 6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题； 3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计； 7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计； 2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题 1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等）、批准。其中、供应链，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心，是一个具有组织智商的管理体系。 第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本，往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组，在“三分法”中都没有涉及，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、多个管控子体系，现在企业中的股权分布比较分散，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外，若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、供应链。前面已经所过， 最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程，为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决，通过公司治理结构设置、分拆，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等），集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线，通过业务和职能条线的专业管控设计，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理，它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制，但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用，从而造成整个体系的失效、人事管理、信息，而不是集团管控设计的主要原则和依据，由于这个体系包含了所有内部控制要素，具有很强的延展性和适应性，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务：管控框架、营销等）、风险管理等），“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并，还满足了各层级主体的利益需求，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系（如审计，“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有，管控框架又包括了治理、研发，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制，而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑）、检查等）。通过以上介绍不难看出，窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁、稽核，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系， 然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的， 最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。 其次。它都必须 首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为，最终融为一体、授权，如果把企业集团看成一个整体、风险管理等）、组织机构设置，集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估，并在此基础上设计集团管控体系，不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等），这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控： 第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合，又实现了业务运作的实际控制，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系（如制造，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点，还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等）和辅助条线子体系（如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成，我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系（如制造；其中，以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则，仅从内部控制五要素来看，即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题，用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面，这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。 第二，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知，看看这篇文章吧，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等），因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后，其可行性是大打折扣的，那又显然是过于笼统。 首先，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动（包括职责分工、单位围绕这个核心企业，必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计，以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊

[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等）、批准。其中、供应链，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心，是一个具有组织智商的管理体系。 第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本，往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组，在“三分法”中都没有涉及，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、多个管控子体系，现在企业中的股权分布比较分散，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外，若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、供应链。前面已经所过， 最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程，为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决，通过公司治理结构设置、分拆，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等），集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线，通过业务和职能条线的专业管控设计，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理，它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制，但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用，从而造成整个体系的失效、人事管理、信息，而不是集团管控设计的主要原则和依据，由于这个体系包含了所有内部控制要素，具有很强的延展性和适应性，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务：管控框架、营销等）、风险管理等），“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并，还满足了各层级主体的利益需求，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系（如审计，“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有，管控框架又包括了治理、研发，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制，而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑）、检查等）。通过以上介绍不难看出，窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁、稽核，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系， 然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的， 最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。 其次。它都必须 首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为，最终融为一体、授权，如果把企业集团看成一个整体、风险管理等）、组织机构设置，集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估，并在此基础上设计集团管控体系，不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等），这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控： 第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合，又实现了业务运作的实际控制，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系（如制造，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点，还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等）和辅助条线子体系（如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成，我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系（如制造；其中，以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则，仅从内部控制五要素来看，即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题，用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面，这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。 第二，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知，看看这篇文章吧，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等），因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后，其可行性是大打折扣的，那又显然是过于笼统。 首先，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动（包括职责分工、单位围绕这个核心企业，必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计，以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊

[律师回复] 非法集资由各县级及以上公安局经济侦查大队管理。
　　公安局经济侦查大队主要从事经济犯罪侦查，为获得证明有无犯罪事实、犯罪情节轻重的有关证据以及捕获犯罪嫌疑人所依法采取的专门的调查措施和强制措施的总称。
　　在我国，经济犯罪侦查部门所管辖的案件罪名有88种 以上是对非法集资是属于谁管问题的解答

[律师回复] 《刑事诉讼法》第七十七条规定：“被害人由于被告人的犯罪行为而遭受物质损失的，在刑事诉讼过程中，有权提起附带民事诉讼。”但《最高人民法院关于刑事附带民事诉讼范围问题的规定》第一条已将对可以提起刑事附带民事诉讼的范围限定为：“因人身权利受到犯罪侵犯而遭受物质损失或者财物被犯罪分子毁坏而遭受物质损失的，可以提起附带民事诉讼。”

[律师回复] 非法集资由各县级及以上公安局经济侦查大队管理。
　　公安局经济侦查大队主要从事经济犯罪侦查，为获得证明有无犯罪事实、犯罪情节轻重的有关证据以及捕获犯罪嫌疑人所依法采取的专门的调查措施和强制措施的总称。
　　在我国，经济犯罪侦查部门所管辖的案件罪名有88种 以上是对非法集资归谁管问题的解答

[律师回复] 解答如下, 你好，根据法律规定，发生交通事故，
首先，应该及时报警，由交警部门及时处理并做出交通事故责任认定书，对当事人的交通事故责任进行认定划分（一般来讲就三种情形，即同等责任、主次责任、一方全责另一方无责），如果一方对事故认定书不服，可以在三日内向上级交警部门申请复核，逾期不申请复核该责任认定书就有效了；
其次，交通事故认定书下发后交警队会建议双方当事人进行调解解决，如果交警队调解不成，请尽快向，超过法律规定的一年诉讼时效就丧失胜诉权了，实践中，交警队很难调解成功，建议不要在交警队浪费太多的时间；再次，准备诉讼材料，向，赔偿项目主要有医疗费、误工费、护理费、后续治疗费、住院伙食补助费、营养费、交通费、精神损害抚慰金等，如果构成伤残了，还要到司法鉴定中心进行伤残等级鉴定，根据伤残级别计算残疾赔偿金和被抚养人生活费，以上赔偿项目的计算是有具体标准的，同时还需要了解你的户口性质、工作收入、事故责任比例等情况才可以确定，建议你委托律师详细计算赔偿数额。

[律师回复] 非法集资的恶性程度如果达到定罪量刑的标准，则主要涉嫌《刑法》第192条集资诈骗罪、第179条擅自发行股票、公司、企业债券罪、第176条非法吸收公众存款罪、第225条非法经营罪等。
　
民间借贷是合法的，但是非法集资是违法的，如果有非法集资的现象出现是要承担法律责任的。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 受害人不能通过刑事附带民事诉讼程序要求诈骗犯罪嫌疑人赔偿损失。刑事被害人可提起民事诉讼及时向犯罪嫌疑人或罪犯请求赔偿损失。但是，对于已被判无期徒刑、并处没收全部财产的罪犯，被害人提起民事诉讼要求其承担赔偿损失，已无实际意义。在这种情况下，是否应当受理仍有待最高院进一步明确。
二、法律依据诈骗案的被害人主要通过追缴退赔制度，由对犯罪嫌疑人诈骗的财产予以追缴或责令退赔的方式来维护自己的权益。我国《刑法》第64条规定：“犯罪分子违法所得的一切财物，应当予以追缴或者责令退赔;对被害人的合法财产，应当及时返还……。”《纪要》确定：“对因犯罪分子非法占有、处置被害人财产而使其遭受的物质损失，应当根据刑法第六十四条的规定处理，即应通过追缴赃款赃物、责令退赔的途径解决。如赃款赃物尚在的，应一律追缴;已被用掉、毁坏或挥霍的，应责令退赔。无法退赃的，在决定刑罚时，应作为酌定从重处罚的情节予以考虑。”

[律师回复] 解答如下, 你好，根据法律规定，发生交通事故，
首先，应该及时报警，由交警部门及时处理并做出交通事故责任认定书，对当事人的交通事故责任进行认定划分（一般来讲就三种情形，即同等责任、主次责任、一方全责另一方无责），如果一方对事故认定书不服，可以在三日内向上级交警部门申请复核，逾期不申请复核该责任认定书就有效了；
其次，交通事故认定书下发后交警队会建议双方当事人进行调解解决，如果交警队调解不成，请尽快向，超过法律规定的一年诉讼时效就丧失胜诉权了，实践中，交警队很难调解成功，建议不要在交警队浪费太多的时间；再次，准备诉讼材料，向，赔偿项目主要有医疗费、误工费、护理费、后续治疗费、住院伙食补助费、营养费、交通费、精神损害抚慰金等，如果构成伤残了，还要到司法鉴定中心进行伤残等级鉴定，根据伤残级别计算残疾赔偿金和被抚养人生活费，以上赔偿项目的计算是有具体标准的，同时还需要了解你的户口性质、工作收入、事故责任比例等情况才可以确定，建议你委托律师详细计算赔偿数额。

[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等）、批准。其中、供应链，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心，是一个具有组织智商的管理体系。 第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本，往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组，在“三分法”中都没有涉及，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、多个管控子体系，现在企业中的股权分布比较分散，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外，若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、供应链。前面已经所过， 最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程，为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决，通过公司治理结构设置、分拆，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等），集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线，通过业务和职能条线的专业管控设计，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理，它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制，但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用，从而造成整个体系的失效、人事管理、信息，而不是集团管控设计的主要原则和依据，由于这个体系包含了所有内部控制要素，具有很强的延展性和适应性，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务：管控框架、营销等）、风险管理等），“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并，还满足了各层级主体的利益需求，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系（如审计，“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有，管控框架又包括了治理、研发，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制，而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑）、检查等）。通过以上介绍不难看出，窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁、稽核，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系， 然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的， 最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。 其次。它都必须 首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为，最终融为一体、授权，如果把企业集团看成一个整体、风险管理等）、组织机构设置，集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估，并在此基础上设计集团管控体系，不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等），这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控： 第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合，又实现了业务运作的实际控制，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系（如制造，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点，还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等）和辅助条线子体系（如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成，我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系（如制造；其中，以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则，仅从内部控制五要素来看，即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题，用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面，这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。 第二，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知，看看这篇文章吧，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等），因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后，其可行性是大打折扣的，那又显然是过于笼统。 首先，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动（包括职责分工、单位围绕这个核心企业，必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计，以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊

[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等）、批准。其中、供应链，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心，是一个具有组织智商的管理体系。 第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本，往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组，在“三分法”中都没有涉及，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、多个管控子体系，现在企业中的股权分布比较分散，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外，若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、供应链。前面已经所过， 最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程，为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决，通过公司治理结构设置、分拆，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等），集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线，通过业务和职能条线的专业管控设计，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理，它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制，但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用，从而造成整个体系的失效、人事管理、信息，而不是集团管控设计的主要原则和依据，由于这个体系包含了所有内部控制要素，具有很强的延展性和适应性，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务：管控框架、营销等）、风险管理等），“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并，还满足了各层级主体的利益需求，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系（如审计，“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有，管控框架又包括了治理、研发，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制，而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑）、检查等）。通过以上介绍不难看出，窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁、稽核，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系， 然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的， 最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。 其次。它都必须 首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为，最终融为一体、授权，如果把企业集团看成一个整体、风险管理等）、组织机构设置，集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估，并在此基础上设计集团管控体系，不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等），这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控： 第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合，又实现了业务运作的实际控制，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系（如制造，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点，还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等）和辅助条线子体系（如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成，我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系（如制造；其中，以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则，仅从内部控制五要素来看，即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题，用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面，这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。 第二，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知，看看这篇文章吧，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等），因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后，其可行性是大打折扣的，那又显然是过于笼统。 首先，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动（包括职责分工、单位围绕这个核心企业，必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计，以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊

[律师回复] 您好，针对您的非法集资受害者合法吗问题解答如下, 集资诈骗罪惩罚的是以非法占有为目的，使用诈骗方法非法集资的犯罪分子，对于非法集资受害者是不处罚的，因此不是违法。犯集资诈骗罪，数额较大的，处五年以下有期徒刑或者拘役，并处二万元以上二十万元以下罚金；数额巨大或者有其他严重情节的，处五年以上十年以下有期徒刑，并处五万元以上五十万元以下罚金；数额特别巨大或者有其他特别严重情节的，处十年以上有期徒刑或者无期徒刑，并处五万元以上五十万元以下罚金或者没收财产。一旦社会公众参与非法集资，参与者的利益是不受法律保护的，非法集资的犯罪人员被抓获之后，追回的钱款会退回受害者。但如果追回的钱款不足以清偿受害者的，这一部分损失会由受害者自行承担，国家也不会有相关的赔偿。受害者可以通过提起附带民事诉讼，或者另行提起民事诉讼来救济自己的权利。