你好，我想知道关于私营企业的绩效管理是怎么样的，公司让我写一份绩效管理我不懂，所以来找找答案，谢谢。

你好，私营企业的绩效管理答案如下
从绩效管理理论出发，分析了我国了民营企业绩效管理的四个特点：高度重视、结果导向、绩效管理方式方法多样化、把绩效管理与绩效考核混为一谈，并针对民营企业绩效管理存在的对绩效管理的定位有误、绩效管理参与人员角色错位、没有认识到绩效管理与员工职业生涯的内在关系、绩效管理对企业文化牵引不够、个人绩效与组织绩效关联度把握不当、绩效管理手段单
一、绩效沟通和培训不够等七个问题，提出了提升民营企业绩效管理的相应对策：正确定位绩效管理的目的、促成绩效管理参与人员各就各位、强化员工职业生涯与绩效管理的内在关系、把企业文化和价值观融入绩效管理之中、个人绩效与组织绩效依紧密程度进行关联、完善绩效管理手段、增强绩效沟通和培训。
绩效管理对任何一家企业都具有战略意义。它是连接企业战略与企业日常运营、企业目标与个人目标的纽带。绩效管理是人力资源管理乃至企业管理的核心内容。每个企业都非常重视，努力寻找适合自己的绩效管理实践。本文主要讨论中国民营企业绩效管理的特点、问题以及改进绩效管理的相应对策。
　　
一、 绩效管理的基本含义
　　
(一) 绩效的基本含义
　　在人力资源管理中，我们把绩效理解为在特定时间内对工作的完成情况，员工的工作成果或实现成果过程中的行为表现。就是说，绩效=结果+行为。
　　广义的绩效包括组织绩效(企业或部门)和员工个人绩效两个层次。狭义的绩效专门指员工个人绩效。本文主要针对狭义绩效。
　　
(二)绩效管理的基本含义
　　管理学家把绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。它是为实现组织发展战略和目标，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，调动员工的积极、主动和创造性，不断改善员工和组织的行为。是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。
　　目前普遍认为，绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核与反馈、绩效考核结果应用等几个环节。其中绩效考核方法有目标管理法、平衡积分卡法、关键绩效指标法、关键事件法、标杆超越法、行为观察量表法、行为定位等级评价法、雇员比较系统、尺度评价表法等多种方法。
　　
二、 民营企业绩效管理的特点分析
　　民营企业近年得到蓬勃发展。当初依靠勇气、资源与机会起家的民营企业，在经过多轮大浪淘沙式的市场洗牌后，存活下来并发展壮大的佼佼者，不少已经敏锐地意识到：在经济全球化的今天，自己与优秀外资企业、国有企业主要的差距在于内部管理，尤其是绩效管理。具体来说，民营企业绩效管理表现出如下特点：
　　
(一) 高度重视绩效管理
　　绩效管理，就是如何确保公司的战略和目标如何落实到部门再进而落实到每个岗位的员工身上，从而确保组织绩效、个人绩效二者密切关联。对于一生下来就在市场竞争中靠业绩生存和发展的民营企业，更是高度重视，希望藉此增强自己的竞争力。
　　相比外资企业在中国市场稳打稳扎、更重视长期发展，国有企业需要同时考虑国家经济安全、社会稳定等非经济效益等因素，市场经济检验民营企业，只有一个标准：以成败论英雄。成者王败者寇。赢家通吃，输家轻者公司关门倒闭，重者倾家荡产，一辈子打拼的心血都付之东流。由于市场只认结果，迫使市场化生存的民营企业更加关注产出。企业文化就是企业老板的文化。这句话在民营企业得到充分的诠释。由于多数老板高度重视和坚决要求，民营企业的绩效管理可谓是真刀真枪、刚性。不论技术岗位还是销售岗位、管理岗位，从基层、中层到高层岗位都实行绩效管理，把全体员工牢牢地与企业战车捆绑在一起。
　　
(二)明确的结果导向
　　结果至上是民营企业管理，尤其是绩效管理的主要特点。应该说，民营企业老板绩效管理的风格有两种：一种是看过程，更看结果;第二种是不看过程，只看结果。很多老板的口头禅是，我只要结果，给我结果，我不要听理由，不要给我讲过程。在他们看来，过程是员工自己的事情。其实，影响绩效的因素有很多，如工作者本身的素质和态度，工作的性质，环境和流程，采用的方法和工具、管理机制等。第一种能够比较全面客观分析对待绩效结果，从而找到改进绩效的方法;第二种则往往会在其他条件不成熟的情况下，一味强调员工个人努力，容易导致员工压力过大、职业倦怠，对工作降低满意度忠诚度，进而影响绩效提升。
　　
(三)绩效管理方式方法多样化
　　由于民营企业规模、行业、发展历史、所处阶段、老板观念、管理团队整体素质的多样化，决定了其绩效管理方式的多样化：有的主要还是依靠个人经验，有的已经更多借助于依靠现代信息技术;有的考核内容非常简单，有的非常复杂;有的偏重定量，有的侧重定性;有的周期很短，有的周期很长。
　　
(四)绩效管理与绩效考核混为一谈
　　绩效管理是对管理的管理，它是人力资源管理体系中的核心内容。而绩效考核是绩效管理中的关键环节。
　　绩效考核是指考核主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照一个事先确定的工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考核办法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织地并且是尽可能客观地考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的过程。
　　绩效管理与绩效考核既有联系，也有区别。但是，在很多民营企业，将二者混为一谈。没有绩效计划、没有绩效促进，只有绩效考核。一说绩效管理，就只关心是否完成目标，只询问考核结果如何。一味孤立地重视、强调绩效考核，其结果势必削弱绩效管理的系统性完整性，也难以调动员工参与绩效管理的积极性主动性，难以起到绩效持续改进的效果。
　　
三、民营企业绩效管理存在的问题
　　
(一)对绩效管理的定位有偏差
　　民营企业绩效管理中一个较普遍的问题是管理层对绩效管理的认识有偏差，主要表现在对绩效管理目的的认识上。一项调查结果显示，高达八成的企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的。很多企业认为绩效管理在“传递公司战略”和“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。
　　大多数民营企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。在进行相关制度设计时，更多的着眼点放在如何与奖惩挂钩，完成了怎么办，完不成又怎么办;而不是如何切实有效地将企业战略和目标层层分解到每个部门进而再落到每位员工的肩上，并确保如何帮助每位员工完成个人绩效从而确保组织绩效的完成。在还不能确定员工做的是“正确的事”的前提下就急于把员工推向考场、战场，急于见到效果。
　　绩效管理理论认为，绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。它是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。而绝大多数民营企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。
　　
(二)绩效管理参与人员角色错位
　　在民营企业，谈到绩效管理，人们往往认为这就是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开业务部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
　　在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。绩效管理的主要责任人是各职能部门负责人，人力资源部只是第二责任人。各职能部门负责人是所在部门第一人力资源经理。他们的第一职责是部门管理，调动部门全体人员的积极性，完成部门绩效，并在此过程中指导、协助部门下属完成个人绩效。很多民营企业决策者对此有误区，一味要求其管理人员亲自上阵承担所有部门业务职责。其结果势必导致部门负责人成为消防队员、突击队员、主力队员，忽视部门管理与团队建设。自己累死累活，部门人员却不买账，部门绩效也难以改进。
　　员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，制度设计和企业文化要鼓励员工积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
　　此外，高层对绩效管理虎头蛇尾，叶公好龙。口口声声强调绩效管理的重要性，但不愿花时间花精力亲自参与、对部门直线经理在此方面要求指导不够、在绩效计划制订和绩效促进方面都参与不够，更多的是把责任推给了人力资源部门。
　　实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
　　
(三)没有认识到员工职业生涯与绩效管理的内在关系
　　一提员工职业生涯规划，民营企业的第一感觉就是这是员工自己的事情，对企业没有好处，跟企业也没有关系。大多数民企担心，铁打的营盘流水的兵。员工把自己的规划做好了，自己的小九九打好了，等到翅膀硬了，到时更有资本跟企业讨价还价，或者远走高飞，另谋高就，甚至转投竞争对手。鲜有民营企业切实把绩效管理与员工职业生涯规划管理联系起来思考。
　　一个不容回避和争议的现象是，对员工而言，如果绩效管理不与职业生涯发展相结合，就会变成枷锁或负担，让员工只能感到苦与累，感受不到乐与喜。我们看到在多数企业，员工一副苦瓜脸，没有笑容;员工常常没有用脑用心工作;对待明天，员工一片茫然，没有憧憬。这是因为，绩效管理没有找到和员工精神需求的结合点，没有在员工身上实现软着陆，没有调动员工的内激情，没有内化为员工自己的内动力。此外，在绩效管理上，一部分员工也心甘情愿地处于被动服从的状态和地位。因为，既然企业认为员工的发展与企业无关，那么，员工自然而然得出的结论就是：企业的发展与个人的发展无关，企业的目标与个人的目标无关。绩效管理带给员工的只有沉重感，压力感，没有成就感和归属感。
　　
(四)绩效管理对企业文化牵引不够
　　完整的绩效概念，包括做了什么(行为+结果)+能做什么(潜能)，是过程、结果和个人潜力的结合，是历史评价与未来发展的统一。但是，不少民营企业狭义化理解看待‘绩效’和‘绩效管理’。民营企业绩效管理为绩效而绩效，为考核而考核。不管过程，只要结果。只要今天，不管明天。其企业文化就是只要结果，不关注行为，更不在乎个人潜力和个人素质。在高度关注销售额、利润、成本控制等硬指标是否达成的同时，对绩效管理中的软指标，如企业所倡导的价值观没有给与足够重视。同时，制度设计时过分偏重个人业绩，忽视相互支持，容易形成单打独斗而非团队合作的企业文化。这种急功近利、竭泽而渔的做法既伤害了广大员工的团队荣誉感和团队士气，也不利于企业自身健康稳健发展。绩效管理要求管理者对事不对人，但是，很多时候，民企管理者对事的否定会转化成对人的否定，甚至对人格的不尊重。
　　
(五)个人绩效与组织绩效关联度把握不当
　　不少民营企业在设计绩效考核方案时，把个人绩效与部门绩效和企业绩效的联动不够。于是，我们看到，个人高绩效，团队却未必高绩效;若干个部门高绩效，企业整体却未必高绩效。这势必助长“个人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的企业文化。也有的民企企业把个人绩效与组织绩效过于紧密，非业务部门承担诸多业务考核指标。
　　
(六)绩效管理手段单一
　　要让绩效管理充分发挥作用，需要调动各种物质奖励和精神奖励手段。遗憾的是，我们看到，在很多民营企业，管理手段蜕化为只有物质的奖惩，甚至主要是惩。没有完成目标，罚，重罚。完成目标后却因为种种借口和理由，不愿意及时兑现先前的承诺。或者在制度设计时就把未完成目标的处罚制订的很严厉，而把完成目标或超额完成目标后的奖励制订的偏低，兑现时间过长。这样造成员工被动工作，怀疑、担心管理者兑现约定的诚信，动力不足，压力过大。在他们看来，绩效管理，绕来绕去，说来说去，就是扣工资。这样势必削弱绩效管理的效用。
　　
(七)绩效沟通和培训不够
　　在绩效计划阶段，绩效目标或绩效计划应该是管理者和被管理者经过沟通达成的共识。但是，在实际运行中，很多目标都是由上而下单方面制定、下达的，被管理者被动接受。没有达成共识的指标是不具有激励作用的。由于缺乏双向沟通，被管理者会认为缺乏对自己的尊重。没有参与，就没有承诺。他们会认为“这是你要我完成的”，而不是“这是我自己的目标。”
　　在绩效促进阶段，管理者应该对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并根据实际情况对绩效计划进行调整。在此阶段，管理者与员工应该就员工的表现进行持续的沟通，为员工清除这方面的问题;同时，增进双方的了解，对绩效实施过程的顺利进行和沟通平等、和谐的工作氛围都具有重要的重用。遗憾的是，在很多民营企业，这个环节中管理者因为忙于完成老板交给自己的工作，无暇顾及指导下属工作，导致管理缺位。员工没有被给与及时的关心、指导与帮助，自己在黑暗中摸索，单打独斗。
　　在绩效考核阶段，不少企业甚至不给予被考核者对自己工作评价的机会，在不与被考核者进行评价沟通更没有达成一致的情况下就做出结论，并且往往不及时把结论知会被考核者。被考核者不能及时知道上司对自己工作业绩的评价，也得不到及时有效的改进指导，这破坏了员工对工作的认同感，对上司的尊重感信赖感，破坏了团队士气。
　　在绩效考核结果运用阶段，管理者有时把考核结果神秘化，员工不清楚奖为什么奖，罚为什么罚。此外，考核结果没有跟培训、评优、选拔等及时关联，弱化了绩效管理对管理的带动效果。
　　另外，不少企业出台绩效管理制度后，没有组织对管理人员和全体员工有效的培训，各自按自己的理解行事，导致理解不
一、标准不一。
　　
三、 提升民营企业绩效管理的对策
　　
(一)正确定位绩效管理的目的
　　绩效管理是实现企业战略的工具和手段。绩效管理首先是为战略服务的。我们的民营企业很多缺乏战略。很多时候仍然没有摆脱当初什么赚钱做什么的原始阶段，战略花心，总觉得自己有资源有关系有能力，什么都想做，舍不得放弃一些所谓的机会。这在削弱企业核心竞争力、市场占有率、雇主品牌的同时，直接让绩效管理为难：增加了绩效管理的复杂程度，增加了管理成本。
　　战略就是取舍，就是集中有限资源不断创造或扩大自己在某个领域乃至某个点上的优势。资金、技术可以不是自己的，战略却不能不是自己的。没有自己战略的企业是走不远的，必然要迷路，必然要走弯路。太多民营企业在这个常识性问题上付出了惨重的代价。企业战略是绩效管理的基准点、出发点。谋定而后动，首先确定我们企业将走向哪里，走到哪里，再来决定为此今天我们需要做什么。
　　在确立自己的战略后，接下来就是把战略完完整整地落实到我们的绩效管理中。让战略目标通过层层有效分解，落到每个部门每个人每一天的岗位职责与工作中去。让大家知道，自己每天的工作责任重大，都与战略有关系。让绩效管理成为实现战略的坚实保障。
　　
(二)促成绩效管理参与人员各就各位
　　澄清误解，从上到下，形成共识：绩效管理是从董事长到普通员工全体员工的事情。鼓励全员参与，提建议与意见。同时，对于在绩效管理中承上启下的支柱性力量中层管理人员，高管层要切实要求他们转变观念，承担起绩效管理主要责任人的角色。对其绩效考核时要充分体现其管理绩效，相对弱化其任务绩效。用绩效管理牵引其角色转换。人力资源部要为中层经理这种角色转变提供技术支持。比如，可以开设《非人力资源经理的人力资源管理》等培训课程，让他们有意识并有能力承担这一工作。对于直线经理中绩效管理开展的好的要及时表扬，对于其中开展不好的直线经理要及时给与帮助指导。
　　
(三)强化员工职业生涯与绩效管理的内在关系
　　员工只有认识到绩效是自己的事，企业发展是与自己未来发展息息相关的事，他才会全身心投入。民企管理者和人力资源部门要高度重视员工职业生涯规划与管理。绩效管理要与员工职业生涯密切相关。通过绩效管理，帮助员工看到企业发展中提供的职业发展的各种可能性与机会;让员工的这种合理要求得到承认、尊重、梳理与引导;让员工意识到实现良好个人绩效不仅与组织绩效紧密关联，更与自己的职业发展休戚相关;让绩效管理体现对员工发展潜力的考察，引导员工自我提升自我发展;让绩效考核结果与员工职业发展直接挂钩。一些优秀民企规定，绩效考核优秀是参加内部岗位竞聘的前提条件;切实关注绩效考核优秀者，帮助他们制定职业发展规划。让绩效管理与员工职业生涯形成良性互动关系，实现企业与员工的双赢。
　　
(四)把企业文化和价值观融入绩效管理之中
　　企业靠能人做大，靠制度做强，靠文化做久。民营企业与外资和优秀国企的差距，在人才的数量和质量，在制度的完备，更在文化的生命力。优秀外资企业大多也是历史悠久的民营企业，他们那令人心潮澎湃的愿景、各具特色的使命、强烈的企业社会公民意识、基于多赢的价值观，构成了其强有力的企业文化。这种文化已成为其企业的根基、员工的DNA，赋予了企业生存的价值和意义。他们摆脱了把挣钱视为企业唯一目标或最高目标的初级阶段，进入了企业经济效益与社会效益和谐发展的高级阶段。
　　在这方面，我们的民营企业还有很长的路要走。一味强调结果导向，其必然结果是团队不稳定，人心不稳定，打短工心态严重，短期效应突出。在绩效管理中强化企业文化是确保企业基业长青的重要举措。
　　优秀民营企业鼓励一般员工做“操心员工”，鼓励各级管理人员做“有企业家精神的职业经理人。”把企业文化融入其胜任力模型、绩效管理之中，从而确保了企业文化的实践和传承。
　　组织绩效来源于个人绩效，个人绩效服务于组织绩效。有什么样的个人绩效设计方案，就会有什么样的组织绩效结果。如果个人绩效设计只是一味地鼓励单兵作战，再是大张旗鼓鼓励团队合作都是喊口号，走形式而已。不能落实到绩效管理制度上面的企业文化与价值观都只能永远挂在墙上，挂在嘴上，无法落实到行动中去，无法在人们的日常实践中扎下根。在这方面，领导想要的和实际结果永远是脱节的。不能寄希望于只凭几句口号，几个典型，员工就能自觉的有长远眼光，全局观念，顾全大局。绩效考核如果不考核或者不以有效形式考核企业价值观，那么，价值观永远只能在空中飘。