我是一家采购部门的主管现在需要制定一些物资采购管理规程请问物资采购合同管理规程怎么写采购合同签订时需要注意什么

可以参考下面的格式来写物资采购合同管理规程
　为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制定本制度。 　　一、请购及其规定 　　
1. 请购的定义 　　请购是指某人或者某部门根据生产需要确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写一份要求获得这些物料的单子的整个过程。 　　
2. 请购单的要素 　　完整的请购单应包括以下要素： 　　⑴ 　　⑵ 　　⑶ 　　⑷ 　　⑸ 　　⑹ 　　⑺ 　　⑻ 　　⑼ 　　⑽ 　　⑾ 　　⑿ 　　⒀ 　　⒁ 　　⒂ 请购的部门; 请购物品所属项目; 请购的用途; 请购的物品名; 请购的物品数量; 请购的物品规格; 请购物品的样品、图纸或技术资料等; 请购的物品的要求时间; 请购如有特殊需要请备注; 请购单填写人; 请购部门主管; 请购单审核人; 采购副总审核; 财务审核人; 公司总经理。 　　
3. 请购单及其提报规定 　　⑴ 请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门; ⑵ 固定资产申购按照附表一(固定资产购置申请表)的格式进行填写提报; 　　⑶ 其他材料设备及工程项目申购按照附表二(物资采购申请表)的格式填写提报; ⑷ 日常零星采购按照公司印制的按照附表三(物资采购审批单)的格式填写提报; 　　⑸ 请购部门在提报请购单是应要求采购部签字接收人请购部门备份; 　　⑹ 涉及到请购数量过多时可以附件清单的形式进行提交，为提高效率该清单的单子文 　　档也需一并提交; 　　⑺ 遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话或其他形式请示， 　　征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。 　　⑻ 如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，请购部门必须作出书面说明。 ⑼请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。 　　
4. 公司物资请购单的提报部门 　　⑴ 公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由生产部门提报; 　　⑵ 公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由办公室提报; ⑶ 公司各部门专用的物资由各部门自行提报。 　　二. 请购单的接收及分发规定 　　
1. 请购的接收要点 　　⑴ 采购部在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查请 　　购单是否经过公司领导审批; 　　⑵ 接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，图纸及技术资 　　料不全不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则; 　　⑶ 通知仓库管理人员核查请购物资是否有库存; 　　⑷ 对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。 　　
2. 请购单的分发规定 　　⑴ 对于请购单采购部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理; 　　⑵ 对于紧急请购项目应优先处理; 　　⑶ 无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门; 　　⑷ 重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议。 　　
3. 采购周期的规定 　　⑴ 单次采购金额预算在1万元以下的零星采购项目或预算在1万元以下可市区采购的 　　物资及产品的采购周期不应超过5天; 　　⑵ 单次采购金额预算在1万元以上的项目比价采购，采购周期不应超过15天; ⑶ 请购部门应按照以上规定的时间提前提报请购单采购部如未能按时完成采购任务 　　时应向领导说明原因; 　　⑷ 遇到紧急采购应汇报公司领导采取快速优先采购的策略。 　　三. 询价及其规定 　　
1. 询价前应认真审阅请购单的品名、规格、数量、名称，了解图纸及其技术要求，遇到问题应及时的与请购部门沟通; 　　
2. 属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购; 　　
3. 对于紧急请购项目应优先处理; 　　
4. 所有采购项目上必须向生产厂家或服务商直接询价，原则能不通过其代理或各种中介结构询价; 　　
5. 对于请购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以推荐采购替代品; 　　
6. 询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价; 　　
7. 在询价时遇到特殊情况应书面报请公司领导批示。 　　四. 比价、议价 　　
1. 对厂商的供应能力，交货时间及产品或服务质量进行确认; 　　
2. 对于合格供应商的价格水平进行市场分析，是否其他厂商的价格最低，所报价格的综合 　　条件更加突出; 　　
3. 收到供应单位第一次报价后应向公司领导汇报情况，设定议价目标或理想中标价格。 　　
4. 重要项目应通过一定的方法对于目标单位的实力，资质进行验证和审查，如通过进行实 　　地考察了解供应商的各方面的实力等; 　　
5. 参考目标价格与拟合作单位进行价格及条件的进一步谈判。 　　五. 比价、议价结果汇总 　　
1. 比价、议价汇总前应汇报公司相关领导，征得同意后方可汇总; 　　
2. 比价、议价结果汇总应按照附表六(比价/招标汇总表)的格式完整列出报价、工期、付 　　款方式及其他价格条件、列出拟选用单位及选用理由，按照一定顺序逐一审核; 　　
3. 如比价、议价结果未通过公司领导审核应进行修改或重新处理。 　　六. 合同的签订及其规定 　　
1. 合同：是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同， 　　受法律保护。广义合同指所有法律部门中确定权利、义务关系的协议。 　　⑴ 合同正文应包含的要素 　　1) 合同名称、编号、签订时间、签订地点; 　　2) 采购物品/项目的名称、规格、数量、单价、总价及合同总额，清单、技术文件与 　　确认图纸是不可分割的部分; 　　3) 包装要求; 　　4) 合同总额应含税，特殊情况应注明; 　　5) 付款方式; 　　6) 工期; 　　7) 质量保证期; 　　8) 质量要求及规范; 　　9) 违约责任和解决纠纷的办法; 　　10) 双方的公司信息; 　　11) 其他约定。 　　⑵ 合同签订及其规定 　　1) 如涉及到技术问题及公司机密的，注意保密责任; 　　2) 拟定合同条款时一定要将各种风险降低到最低; 　　3) 为防止合同工程量追加或追加无依据，打包采购时要求供货方提供分项报价清单; 　　4) 遇货物订购数量较大且价格较大或难清点的情况时务必请厂商派代表来场协助清 　　点; 　　5) 质保期一定要明确从什么时候开始并应尽量要求厂商延长产品保质期; 　　6) 详细约定发票的提供时间及要求; 　　7) 与初次合作的单位合作时，应少付预付款或不付预付款; 　　8) 违约责任一定要详细、具体; 　　9) 比价汇总表巡签完毕后方可进行合同的签订工作; 　　10) 合同签订应按照附表七(合同审查批准单)的格式对合同初稿进行巡签审查; 　　11) 合同巡签审查通过后应由公司领导签字，加盖公司合同章方可生效; 　　12) 签订的所有合同应及时报送财务部门。 　　七. 付款及合同执行 　　
1. 付款规定 　　⑴ 按照进度付款的采购项目必须确保质检合格方可付款; 　　⑵ 按照贵公司规定和合同约定达到付款条件的合同在付款时应填写附表八(资金支 　　出审批单)，该审批单巡签我那比后提交财务部付款; 　　⑶ 财务部门在接到付款审批单后应在3天内付款，以免影响合同的执行和供货周期， 　　遇特殊情况狂延期付款的应及时通知采购部并汇报公司领导。 　　
2. 合同执行 　　⑴ 已签订合同由采购部项目负责人负责跟进，由采购部负责人进行监督，如出现问 　　题，采购部应及时提出建议或补救措施，并及时通知请购部门及公司领导; 　　⑵ 已签订的合同在执行期间，应及时掌握合作单位对于合同义务和责任的履行情况， 　　跟踪并督促其保质保量，按时履约; 　　⑶ 合同在履行期间应按照上方约定严格执行合同，遇未尽事宜应及时协商并签订补 　　充合同。 　　八. 报验与入库 　　
1. 报验 　　⑴ 供应单位已经履行完毕的合同，采购部应及时的通知质检部门进行验收; ⑵ 对于不同类型的合同的标的物的验收标准参照公司质检部门的相关规定执行; ⑶ 达到质检和报验条件的合同标的物应在第一时间报请质检部门进行质检、验收; ⑷ 质检部门在接到采购部报验通知后应及时报验，并出具报验结果证明书，对于质 　　检不及时延误生产部门使用或不能入库的情况质检部门应负主要责任; 　　⑸ 用于公司生活和办公的物资不在公司质检部质检范围之内。 　　
2. 入库 　　⑴ 公司所有的生产材料、设备及外协加工件入库前均应通过质检部门的检验或验收; ⑵ 合同标的物在运达公司后采购部应及时通知请购部门，由请购部门及时安排卸货 　　与搬运; 　　⑶ 质检部门未及时验收的合同标的物，仓库在收到送货清单后应将其作为暂存物资 　　接受; 　　⑷ 质检部门已经验收的产品仓库应及时的入库，并及时出具入库清单; 　　⑸ 质检合格后的固定资产及服务按照公司财务规定入库。

3管理内容与方法3.1采购合同的编写3.
1.1采购合同的编写程序）选择供应商应是公司认可的合格供应商；）采购部应与合适的供应商展开谈判，加强采购合同签订与管理，谈判的内容包括物料的数量、质量、价格、供货方式、货款支付等方面的谈判，并根据谈判所形成的方案选择对公司最有利的供应商；）采购部应根据谈判所形成的方案拟定合同草案，报送公司法律顾问审核及总经理或分管副总经理审批；）采购部应根据法律顾问及总经理或分管副总经理的意见对采购合同草案进行修订，并据此形成正式的采购合同；3.1.2采购合同应包括以下九个方面的内容：）合同签订双方的姓名、地址和联系方式；）采购物品的单价、总价；）采购物品的数量与规格型号；）采购物品的品质和技术要求；）采购物品的履约方式、期限、到货地点；）采购物品的验收标准和方式；）付款方式和期限；）售后服务和其它优惠条件；）违约责任和解决争议的方法。