如何判断是否为企业合并

[律师回复] 解答如下, 《中华人民共和国公司法》第一百七十四条 公司合并时，合并各方的债权、债务，应当由合并后存续的公司或者新设的公司承继。根据《财政部、国家税务总局关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》（财税〔2009〕59号，以下简称《通知》）第四条第四项的规定，企业在一般性重组中，被合并企业的亏损不得在合并企业结转弥补。但通知第五条规定，企业重组同时符合下列条件的，适用特殊性税务处理规定：（1)具有合理的商业目的，且不以减少、免除或者推迟缴纳税款为主要目的；（2)被收购、合并或分立部分的资产或股权比例符合本通知规定的比例；（3)企业重组后的连续12个月内不改变重组资产原来的实质性经营活动；（4)重组交易对价中涉及股权支付金额符合本通知规定比例；（5)企业重组中取得股权支付的原主要股东，在重组后连续12个月内。

[律师回复] 解答如下, 《中华人民共和国公司法》第一百七十四条 公司合并时，合并各方的债权、债务，应当由合并后存续的公司或者新设的公司承继。根据《财政部、国家税务总局关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》（财税〔2009〕59号，以下简称《通知》）第四条第四项的规定，企业在一般性重组中，被合并企业的亏损不得在合并企业结转弥补。但通知第五条规定，企业重组同时符合下列条件的，适用特殊性税务处理规定：（1)具有合理的商业目的，且不以减少、免除或者推迟缴纳税款为主要目的；（2)被收购、合并或分立部分的资产或股权比例符合本通知规定的比例；（3)企业重组后的连续12个月内不改变重组资产原来的实质性经营活动；（4)重组交易对价中涉及股权支付金额符合本通知规定比例；（5)企业重组中取得股权支付的原主要股东，在重组后连续12个月内。

[律师回复] 您好，针对您的国企转私企如何买断工龄问题解答如下, 现在不叫买断工龄了，而是叫做转换国有职工身份，按一定标准领取转换身份补偿金、安置费等，接续原有社会保险（养老、医疗，如原来未办理，则在转换时要补买）。一般补偿金的发放标准是按上年度职工月平均收入，每满一年工龄发给一个月（不满一年的按一年计算，各个地区的标准不一样）。此外根据各地政策还有一些其他补偿。<br/>提前退休则是工作满一定期限（有一定年限的工龄）则可以办理提前退休或内退，计算相应费用，由改制企业交社保机构，由社保机构按月发放退休金或内退工资。一般工龄是满三十年或者年龄45岁以上。

[律师回复] 您好，针对您的国企转私企如何买断工龄问题解答如下, 现在不叫买断工龄了，而是叫做转换国有职工身份，按一定标准领取转换身份补偿金、安置费等，接续原有社会保险（养老、医疗，如原来未办理，则在转换时要补买）。一般补偿金的发放标准是按上年度职工月平均收入，每满一年工龄发给一个月（不满一年的按一年计算，各个地区的标准不一样）。此外根据各地政策还有一些其他补偿。<br/>提前退休则是工作满一定期限（有一定年限的工龄）则可以办理提前退休或内退，计算相应费用，由改制企业交社保机构，由社保机构按月发放退休金或内退工资。一般工龄是满三十年或者年龄45岁以上。

[律师回复] 对于什么是企业并购,企业并购会带来什么风险这个问题，解答如下, 企业并购<br/>企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为MA，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为。<br/>企业并购风险<br/>(一)企业并购实施前的决策风险<br/>目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。在我国企业并购实践中，经常会出现一些企业忽略这一环节的隐性的风险而给自身的正常发展带来麻烦和困境的情况。概括而言，企业并购实施前的风险主要有：<br/>1、并购动机不明确而产生的风险<br/>一些企业并购一动机的产生，不是从企业发展的总目标出发，通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究，在分析企业的优势和劣势的基础上，根据企业的发展战略需要形成的，而是受宣传的影响，只是在概略的意识到并购可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动，从一开始就着导致企业并购失败的风险。<br/>2、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险<br/>有的企业善于并购，有的企业不善于并购，可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求，但并购本身也是一种能力。既然是一种能力，很少企业是生而知之的。从我国一些实例看，一些企业看到了竞争中历史企业的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。<br/>(二)企业并购实施过程中的操作风险<br/>企业实施并购的主要目标是为了协同效应，具体包括：管理协同、经营协同和财务协同，然而从实际情况来看，协同就如同鼓动，非常罕见。笔者认为，造成这种情况的主要原因是并购企业没有对企业实施并购过程中的风险加以识别和控制。这些风险主要包括：<br/>1、信息不对称风险<br/>所谓信息不对称风险，指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题给并购带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解、逐一辨别真伪。一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况、资产质量(例如有形资产的可用性、无形资产的真实性、债权的有效性)、或有事项等可能缺乏深入了解，没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况，而在实施后落入陷阱.难以自拔。<br/>2、资金财务风险<br/>每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持，企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要的。具体来说，财务风险主要来自几个方面：筹资的方式的不确定性、多样性，筹资成本的高增长性、外汇汇率的多变性等。因此，融资所带来的风险不容忽视。<br/>(三)企业并购后整合过程中的“不协同”风险<br/>企业并购的一大动因是股东财富最大化。为了实现这一目标，并购后的企业必须要实现经营、管理等诸多方面的协同，然而在企业并购后的整合过程中，未必一定达到这一初衷，导致并购未必取得真正的成功，存在巨大的风险：<br/>1、管理风险<br/>并购之后管理人员、管理队伍能否的得到合适配备，能否找到并采用得当的管理方法，管理手段能否具有一致性、协调性，管理水平能否因企业发展而提出更高的要求，这些都存在不确定性，都会造成管理风险。<br/>2、规模经济风险<br/>并购方在完成并购后，不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现规模经济和经验的共享补充，而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。<br/>3、企业文化风险<br/>企业文化是在空间相对、时间相对漫长的环境下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响，同样会带来风险。企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在跨国、跨地区的并购案中。<br/>4、经营风险<br/>为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改善经营方式，甚至生产结构，加大产品研发力度严格控制产品质量，调整资源配置，否则就会出现经营风险。