把握董事会控制权有哪几种方式？

[律师回复] 你好！至少可以让家暴方知道再行家暴的成本有多高，他能不能承担

[律师回复] 就董事会制度而言，董事会作为公司具体运营的决策者，是连接公司与股东、股东与经营者之前的纽带。但在股权集中的情形下，董事会在很大程度上也成为了控股股东个人意志、利益实现的工具。控股股东不仅能利用控股优势在董事会安排代表自己利益的代表，也可以利用董事会表决规则选任代表自己利益的管理人员。
就监事会制度而言，监事会作为公司运营的“守门人”，是制约股东会与董事会的重要机构。但目前，很多公司的监事会并未发挥其应有职能。一方面，监事会的权利受到控股股东的制约，独立性难以发挥；另一方面，监事会的设置流于形式，加之，部分监事的法律能力较弱，难以发挥监事会之应有职能。
股东滥用资本多数原则。资本多数原则是现代公司治理的主要原则之一。在公司进行事项表决时，运用资本多数原则，有利于减少或避免部分股东不合理地对公司造成经济上的不利。控股股东和其他股东所代表的利益原则上是一致的，但一旦控股股东出现私心，其意志必然与其他股东意志发生脱离。然而，正是因为资本多数原则的存在，天然地使得控股股东具有了实施侵犯其他股东利益的机会。

[律师回复] 对于董事和实际控制人有什么区别这个问题，解答如下, 控股股东，是指其出资额占有限责任公司资本总额百分之五十以上或者其持有的股份占股份有限公司股本总额百分之五十以上的股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响的股东。
实际控制人是指虽不是公司的股东，但通过投资关系、协议或者其他安排，能够实际支配公司行为的人。
实际控制人与控股股东的区别如下：
1、实际控制人，一般为自然人，控股股东可以是自然人也可以是法人。
2、实际控制人可以和被控制企业没有直接的资本纽带关系，即可以不是被控企业的股东而控股股东一定是股东。
3、实际控制人，是指虽不是公司的股东，但通过投资关系、协议或者其他安排，能够实际支配公司行为的人。
《中华人民共和国公司法》第三十七条
股东会行使下列职权：
(一)决定公司的经营方针和投资计划
(二)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项
(三)审议批准董事会的报告
(四)审议批准监事会或者监事的报告
(五)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案
(六)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案
(七)对公司增加或者减少注册资本作出决议
(八)对发行公司债券作出决议
(九)对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议
(十)修改公司章程
(十
一)公司章程规定的其他职权。
对前款所列事项股东以书面形式一致表示同意的，可以不召开股东会会议，直接作出决定，并由全体股东在决定文件上签名、盖章。

[律师回复] 股东滥用公司控制权一般表现为以下三个方面，
第
一、“傀儡”公司。有控制的权股东对公司进行操控，对外虽然表现出公司行为，而实质上公司只是徒有其表，与公司交易的第三人无法判断与自己进行交易的是公司还是投资者本人。
第
二、公司资产不足。公司资产是否充足直接影响到交易安全，公司只有使负债与股本保持合理的比例，才能保证自己的信用和经济往来的安全不致破坏社会经济秩序，如果公司负债与股本的比例失衡，就存在股东通过公司将商业风险转移给大众的嫌疑。
第三，股东强迫公司实施有损公司利益的行为，虽然此种行为从形式上看股东也有损失，但实质上股东从其他方面获得的利益往往超过其作为股东所受到的损失。

[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等）、批准。其中、供应链，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心，是一个具有组织智商的管理体系。 第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本，往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组，在“三分法”中都没有涉及，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、多个管控子体系，现在企业中的股权分布比较分散，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外，若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、供应链。前面已经所过， 最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程，为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决，通过公司治理结构设置、分拆，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等），集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线，通过业务和职能条线的专业管控设计，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理，它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制，但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用，从而造成整个体系的失效、人事管理、信息，而不是集团管控设计的主要原则和依据，由于这个体系包含了所有内部控制要素，具有很强的延展性和适应性，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务：管控框架、营销等）、风险管理等），“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并，还满足了各层级主体的利益需求，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系（如审计，“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有，管控框架又包括了治理、研发，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制，而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑）、检查等）。通过以上介绍不难看出，窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁、稽核，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系， 然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的， 最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。 其次。它都必须 首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为，最终融为一体、授权，如果把企业集团看成一个整体、风险管理等）、组织机构设置，集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估，并在此基础上设计集团管控体系，不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等），这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控： 第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合，又实现了业务运作的实际控制，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系（如制造，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点，还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等）和辅助条线子体系（如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成，我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系（如制造；其中，以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则，仅从内部控制五要素来看，即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题，用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面，这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。 第二，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知，看看这篇文章吧，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等），因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后，其可行性是大打折扣的，那又显然是过于笼统。 首先，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动（包括职责分工、单位围绕这个核心企业，必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计，以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊

[律师回复] 一直都是控制

[律师回复] 股东滥用公司控制权一般表现为以下三个方面，
第
一、“傀儡”公司。有控制的权股东对公司进行操控，对外虽然表现出公司行为，而实质上公司只是徒有其表，与公司交易的第三人无法判断与自己进行交易的是公司还是投资者本人。
第
二、公司资产不足。公司资产是否充足直接影响到交易安全，公司只有使负债与股本保持合理的比例，才能保证自己的信用和经济往来的安全不致破坏社会经济秩序，如果公司负债与股本的比例失衡，就存在股东通过公司将商业风险转移给大众的嫌疑。
第三，股东强迫公司实施有损公司利益的行为，虽然此种行为从形式上看股东也有损失，但实质上股东从其他方面获得的利益往往超过其作为股东所受到的损失。

[律师回复] 《中华人民共和国公司法》
第四十二条　股东会会议由股东按照出资比例行使表决权;但是，公司章程另有规定的除外。
第四十三条　股东会的议事方式和表决程序，除本法有规定的外，由公司章程规定。
股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。
第二百一十六条本法下列用语的含义：
(二)控股股东，是指其出资额占有限责任公司资本总额百分之五十以上或者其持有的股份占股份有限公司股本总额百分之五十以上的股东;出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响的股东。

[律师回复] 我国《刑事诉讼法》规定的强制措施有：拘传、取保候审、监视居住、拘留、逮捕五种强制措施适用的条件不同，方式不同，这里只列举主要的区别：
1、拘传适用于不需要拘留、逮捕的犯罪嫌疑人、被告人，时间不得超过十二小时。
2、取保候审适用于：一是可能判处管制、拘役或者独立适用附加刑的;二是可能判处有期徒刑以上刑罚，采取取保候审不致发生社会危险性的期限最长不超过十二个月。
3、监视居住适用人群同取保候审，期限六个月，需遵守的规定更为严格。
4、刑事拘留适用见刑事诉讼法第六十一条规定，最长时间为37天。

[律师回复] 1、风险评估体系。该体系应该囊括包括风险评估部、商务部、资产管理等部门共同建立。分别从客户风险、行业风险、资产运营风险及具体项目的商务风险多维度建立。
2、风险评估模型。根据自身融资租赁公司的业务涉及行业，建立专属的风险评估模型，具体包括客户评估模型、销售商评估模型等。
3、项目考察及随访机制。在项目签约前及签约后应持续性的进行项目随访，随时掌握承租人运营情况，从而避免虚假交易以及恶性拖欠。
4、资产管理。对于执行中项目应进行资产分类管理。分别从客户维度及租赁物件维度进行管理。确保客户处于监控中，确保租赁物件在收回等恶性情况下的再处置。
5、保险。应对项目租赁物件购买保险，分担小概率情况下的资产风险。
6、供应商风险。对于租赁物件的销售商应以适当形式分担恶性情况下的资产损失。
7、租赁方案涉及等。分别从融资期限、融资比例、还款方式、以及收益水平等角度匹配项目风险。

[律师回复] 实现公司法控制权的方式：
一、采用有限责任公司形式；
二、利用投票权代理安排；
三、控制董事会；
四、设置董事会议规则。
【法律依据】
《公司法》第二百一十六条第三款的规定，实际控制人，是指虽不是公司的股东，但通过投资关系、协议或者其他安排，能够实际支配公司行为的人。

[律师回复] “实际控制人”较为准确的概念应该是：实际控制人，是指通过股权关系、投资关系、协议或者其他安排，能够实际支配公司行为的人。事实上，实务中也是按照该概念操作的，即对于直接持股的股东，如果其对公司有实际控制力，则认定为实际控制人。

[律师回复] 各类企业的改制方式从总体上分为：整体改制和部分改制。
（一）整体改制
整体改制是指以企业全部资产为基础，通过资产重组，整体改建为符合现代企业制度要求的、规范的企业。整体改制特别适合中、小型企业改制。
（二）部分改制
部分改制是企业以部分资产进行重组，通过吸收其他股东的投资或转让部分股权设立新的企业，原企业继续保留。部分改制比较适合于大型企业的改制，尤其是设立股份有限公司时多采用部分改制的方式。

[律师回复] 各类企业的改制方式从总体上分为：整体改制和部分改制。
（一）整体改制
整体改制是指以企业全部资产为基础，通过资产重组，整体改建为符合现代企业制度要求的、规范的企业。整体改制特别适合中、小型企业改制。
（二）部分改制
部分改制是企业以部分资产进行重组，通过吸收其他股东的投资或转让部分股权设立新的企业，原企业继续保留。部分改制比较适合于大型企业的改制，尤其是设立股份有限公司时多采用部分改制的方式。

[律师回复] 先说几种可以的情形:
（
1）控股股东的董事长可以担任上市公司的董事长，董事长在控股股东领工资；
（
2）上市公司的董事长可以担任担任上市公司的总经理，是在上市公司领工资；
（
3）董事长是董事会中的一员，从董事中选出，董事长仅是个代表，通常是大股东的代表。董事会不是一个行政机构，而是一个立法性质的委员会，这就决定了董事长和董事们之间没有真正的上下级关系。个人判断上市公司的总经理可以在控股股东担任董事，就可以担任董事长

[律师回复] 没有时间限制.只要满足条件既可抵消.
一、当事人互负到期债务，
二、该债务标的物种类、品质相同的，但是依照法律的规定或者依据合同的性质不能抵消的除外。
三、当事人互附债务，债务标的物种类、品质不相同的，经当事人双方协商一致，也可抵消。

[律师回复] 对于内部控制中如何判断控制点是关键控制点这个问题，解答如下, 所要执行的计划方案数不胜数关键控制点是指一些要害问题。它们是业务活动中的一些限定性不利因素、最经济实用等等，因而，可能有完全不同的关键控制点。选择关键控制点的能力是一种管理艺术，有效的管理控制取决于这种能力，比如：如何设计该控制点的目标如何衡量出现的偏差谁应对哪些失误负责哪些信息反馈价值最大。选择了关键控制点之后，需要考虑进一步的问题，或是能使计划更好地发挥作用的有利因素。不同的组织部门，其性质、业务有其特殊性，所要计量的产品和劳务不同。具体说来，就是要制定一些客观的标准

[律师回复] 董事长与总经理的区别： 1、董事长是在董事会的层面发挥作用，职权更务虚，一般是参与制定公司的战略，作为公司代表人等等。但强势的董事长也常常会“越权”，一竿子插到底。具体职权如何，根据公司法和章程及议事规则来确定。 2、董事长和总经理小其实不一定。大家印象中好像董事长权力更大，其实就如上面所说，其权力可能并非来源于董事长的职衔本身。董事长如果能控制董事会，那么就有能力任免总经理、副总经理和其他高管。如果不能，那么总经理的权力可能更大。 3、讨论总经理的权力还有值得一提的有意思的一点。总经理对于副总、财务负责人、董事会秘书以及章程规定的其他高管，只有提名权，而没有任免权。因此，总经理的小还受其他高管权力边界的影响。由于总经理权力很大，这是一种制衡的手段。 通过上面整理的资料我们可以看到，总裁和总经理一般法律意义上是一样的，而董事长一般来说是董事会的成员之一，直接领导公司里的董事会。 《中华人民共和国公司法》第四章第三节 董事会，是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策和业务执行机构，公司设董事会，由股东（大）会选举。 董事会设董事长一人，副董事长，董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定，一般由董事会选举产生。董事由章程规定，最长三年，届满，可连选连任，董事在届满前，股东会不得无故解除其职务。

[律师回复] 根据公司法，有限责任和股份有限公司的绝大多数董事是由股东大会在股东当中选举产生的（相对于外部董事，这可以成为内部董事）。另外，以上两类公司的董事可以（国有公司是必须）有职工代表，由职工大会选举产生。外部董事不是一个法律概念。
另外，股份有限公司中的上市公司必须设立独立董事。独立董事是一个严格的法律概念。独立董事的资格、设立、权利、义务由国务院规定。
因此，可以说外部董事的外延要大于独立董事，独立董事应该是外部董事之一。
请参考：公司法
第四十五条 有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人；但是，本法第五十一条另有规定的除外。
两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表；其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
第一百零九条 股份有限公司设董事会，其成员为五人至十九人。
董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
第一百二十三条 上市公司设立独立董事，具体办法由国务院规定。

[律师回复] 公司董事长是企业的最高负责人，享有管理公司的权利，也需要对公司行为负责。
1、主持制定企业中长期发展战略和企业发展目标；
2、监督和组织企业中长期发展战略以及企业的战略发展目标；
3、主持董事会的日常工作，并定期召集董事会召开董事会会议；
4、主持企业的重大决策，根据需要召开临时董事会会议或者决策层会议，做出决策；
5、审查和批准企业的财务报告，对企业的重大财务活动进行监督；
6、处理企业的重大对外关系，参加重大公关活动；
7、负责对企业的高层人员的考核和监控，对其提出聘任、奖惩建议，并报董事会批准。