未决赔款准备金的管控如何进行?

[律师回复] 犯罪嫌疑人居住地派出所执行。第五十六条 被取保候审的犯罪嫌疑人、被告人应当遵守以下规定：
（一）未经执行机关批准不得离开所居住的市、县；
（二）在传讯的时候及时到案；
（三）不得以任何形式干扰证人作证；
（四）不得毁灭、伪造证据或者串供。

[律师回复] 您好，针对您的问题解答如下, 从商业银行的股份制改造进程和实践来看，在激烈的竞争环境和千变万化的市场条件下，如果信贷风险管理制度不完善，执行不到位，工作力度不够，这三大风险都会给商业银行造成巨大的经济损失，甚至造成商业银行的倒闭和破产。由于历史背景和客观原因，我国商业银行的信贷风险管理始终是一个簿弱环节，表现为规模扩张与资产实力不相适应，业务发展与风险管理质量不相匹配，激励机制和约束机制不完善等。因此，商业银行要进行有效的风险预警、监测、管理、控制、防范和化解就必须从以下五个方面入手。
一、构筑风险管理的三道防线，形成全程的信贷风险管理流程按照商业银行的内部设置和审贷分离原则，设客户经理、风险经理、内控审计三道防线。客户经理负责市场营销和客户关系的管理与维护，并对营销的项目及客户的背景资料进行整理、分析并提出初步意见；风险经理在不接触客户的情况下，以客户经理提供的书面材料为基础，对客户的主体资格、融资背景、项目的可行性、合法合规性、合同的完整性以及抵押物产权价值等诸多方面进行的审核审查，形成客观的书面意见，揭示和预测风险程度，提出降低信贷风险的措施和对策；内控审计主要是在一定时间内负责对客户经理、风险经理的工作是否依法合规进行检查监督，整个经营管理过程在没有政策性因素的影响下，是否达到预期目标，如果发现风险或出现重大失误和损失，则按照相关规定，对有关部门或相关责任人进行适当的处罚。以上三道防线明确划分了三个部门之间和岗位之间的职责，形成职责分离、相对、相互制约。
二、打好风险管理的三项基础，形成全员的信贷风险管理文化一是进行一定的投资，提高科技含量和技术水平，形成一定规模的数据库，不断完善信用风险、市场风险、操作风险的计量分析模型，建立健全风险指标识别系统、预警系统和监控系统，提高各类信息的处理能力。二是造就一支高素质的风险管理专业队伍。信贷风险管理工作是一项专业性较强的工作，风险管理制度、措施、动态和整个运行机制，都要靠人来执行，所以培养和造就一大批风险管理专业人才是风险管理的基本要求。三是建立一整套行之有效的约束和激励制度。使各个业务部门以及下至各个客户经理，对资本成本、费用成本、风险成本等，都要有所了解，使之在处理各项业务时自觉地处理好收益和成本之间的关系、市场与风险之间的关系，保证各项业务建康有序的发展。
三、构建风险管理的三个层面，形成全新的信贷风险管理垂直方法要实现信贷风险管理的长效机制，就必须改变商业银行现有的分行各自为政的管理模式，建立总行风险管理部——分行风险管理部——支行风险管理部三个层面的专业垂直管理层次，提高和增强风险政策的贯彻力度和速度。总行风险管理部主要制定风险管理的战略决策，制定和修改风险管理规章制度和业务流程，建立有效的风险识别、预警、计量、监测和控制系统，确定银行可以承受的风险水平，并对分行以及风险管理机构的负责人进行绩效考评考核；分行风险管理部主要负责贯彻执行总行的风险管理战略决策，明确细化风险管理政策，制定具体的操作规程，明确尽职、问责和免责的标准，定期监督和检查基层行风险管理的落实情况和执行结果，并将其结果直接纳入行长绩效考核；支行风险管理部门做为最基层的执行者，要不折不扣地执行上级行的各项政策和规定，完善专职审批人员和风险经理制度，建立重大风险事项和应急处理机制，以积极的态度经管风险、管理风险、处置风险，努力寻求风险与收益的平衡，实现商业银行的利润最大化。
四、建立风险管理的三种机制，形成全面的信贷风险管理方式严谨的风险管理机制不仅是商业银行规范经营行为的前提，而且也是商业银行稳健经营的必要保证。一是建立以资本为基础的内在约束机制。规模的扩张和发展速度是商业银行发展的重要标志，如果只是重发展轻管理，风险的积聚超过了自身的承受能力，它总有一天会爆发。因此，应建立资本总量对规范扩张的硬性约束，从整体上计量、把握、监控及限制风险，保证商业银行的稳健经营。二是建立资产组合的引导机制。由于历史原因，我国商业银行以前的金融产品品种相对较少，90％以上的收入均为利息收入，形成了较大的风险。近年来随着网络升级和科技含量的不断提高，商业银行推出的各种金融产品也越来越多。利用资产组合和投资产品的多样化，可以降低商业银行的整体风险，进而提升整体的盈利水平和安全性。三是建立商业银行内部信贷风险管理的互动机制。信贷风险管理不仅是信贷部门的事，也是全行的事，需要银行内部其它相关部门进行积极的互动，如会计部门、法律部门、内控部门、资金部门、计划部门等，都应有各自的手段和措施及时发现风险点或找出风险点，及时平衡业务发展与风险管理的关系，共同努力营造一个良好的营运氛围。
五、建立风险管理的三个系统，形成全面信贷风险管理的快速反映系统本着对风险早发现、早预防、早化解的宗旨，建立三个快速反映系统，时刻把握主动权。一是建立快速预警预控系统。充分利用科技提供的技术平台和数据库，建立严密的风险监控机制，定期对存量贷款逐笔、逐户地进行分析预测，并分级预警通报，做到对风险及时发现、及时预防、及时化解，最大限度地降低风险系数。二是建立快速的风险处置系统。商业银行信贷风险的处置是一个较为复杂的过程，涉及面比较广，政策性比较强，而且不同的管理层只能处置相应的风险，因此更需要一个高效的处置系统上下联动、根据风险等级系数明确处置策略、处置预案、处置权限、处置方式和处置程序等，即时处理即将发生或已发生的信贷风险。三是建立快速的风险补偿系统。只要经营就必然会遇到风险，这是客观存在的。但通过有效的风险管理，可以把它降至最低最小，所以建立快速的风险补偿还是非常必要的，整个拨备制度涵盖所有信贷业务，让自我完善和自我救助来保证整体营运不受到影响，使商业银行始终健康地向前发展。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 1、理性消费，钱财来之不易 作为学生，我相信你所花的每一分钱都是你父母辛辛苦苦赚来的，钱财有多来之不易，或许你应该多点打电话跟父母沟通，我相信作为一名大学生的你，在了解父母的辛苦以及钱财来之不易之后，你会真正懂得如何消费。 2、不贪图便宜，天下没有免费的午餐 一定要相信，任何事情都不会有免费的午餐，天上不会掉馅饼。 3、看清校园贷，认清正规贷款 切勿相信任何校园贷的代理给你推荐任何免费贷款信息，因为那都有可能就是一个挖好的陷阱等你跳进去。如果真的需要贷款，找自己所在的学校领导咨询，或者跟自己的父母咨询。真的，为了几百块或者几千块钱去非法校园贷，然后背负几十万的债，是非常愚蠢的行为。 4、了解法律法规 如何辨别什么是非法校园贷?这要自己去学习校园贷的知识，了解贷款相关的法律法规，据律师介绍，法律上所保护的民间借贷，合法的利息标准是每个月不能超过两分(2%)，而这种“利滚利”的校园贷收取极高利息，是非法民间借贷。假如你了解这些，你还会去借款吗?

[律师回复] 只要不是一次违章多次受到处理,很难申述。 法律依据：可参照《江苏省公安机关执法告知服务制度实施细则》第六条除交通执勤民警已当场签注告知的外，有下列情形之一的，公安机关交通管理部门应当通过邮寄告知单等方式提供执法告知服务：（三）除违反信号灯通行和高速公路限速规定的交通安全违法行为外，对一个记分周期内同一车辆在同一监控点的同一种交通安全违法行为被电子监控设备记录达3次尚未处理的，由违法行为发生地的公安机关交通管理部门在3个工作日内，向该机动车所有人、管理人或驾驶人寄发《电子监控设备记录交通安全违法行为告知单》。 第八条除违反信号灯通行和高速公路限速规定的交通安全违法行为外，对一个记分周期内同一车辆在同一监控点的同一种交通安全违法行为被电子监控设备记录达3次尚未处理，公安机关交通管理部门未寄发《电子监控设备记录交通安全违法行为告知单》的，其后对同一车辆在同一监控点的同一种交通安全违法行为不予处罚。

[律师回复] 一、当期销项税额节税策略销项税额指纳税人销售货物或应税劳务，就销售额依照规定的税率计算所销货物或应税劳务和税额。销项锐额在价外向购买方收取额，其计算公式如下：销项税额＝销售额×税率销项税额节税的关键在于： 第一，销售额节税； 第二，税率节税。一般来说。销售额节税可能性较大，税率节税余地不大。就销售额而言存在下列节税策略： 1.实现销售收入时，采用特殊的结算方式，拖延入帐时间，延续税款缴纳； 2.随同货物销售的包装物，单独处理，不要汇入销售收入； 3.销售货物后加价收入或价外补贴收入，采取措施不要汇入销售收入； 4.设法将销售过程中的回扣冲减销售收入； 5.采取某种合法合理坐支，少汇销售收入； 6.商品性货物用于本企业专项工程或福利设施，本应视同对销售，但采取低估价，次品折扣方式降低销售额； 7.采用用于本企业继续生产加工的方式，可避免作为对外销处理； 8.以物换物； 9.为职工搞福利或发放奖励性纪念品，低价出售，或私分商品性货物； 10.为公关将合格品降低为残次品，低价销给对方或送给对方；1 1.纳税人因销货退回或折让而退还购买方的增值税额，应从销货退回或折在发生的当期的销项税额中抵扣。

[律师回复] 一、当期销项税额节税策略销项税额指纳税人销售货物或应税劳务，就销售额依照规定的税率计算所销货物或应税劳务和税额。销项锐额在价外向购买方收取额，其计算公式如下：销项税额＝销售额×税率销项税额节税的关键在于： 第一，销售额节税； 第二，税率节税。一般来说。销售额节税可能性较大，税率节税余地不大。就销售额而言存在下列节税策略： 1.实现销售收入时，采用特殊的结算方式，拖延入帐时间，延续税款缴纳； 2.随同货物销售的包装物，单独处理，不要汇入销售收入； 3.销售货物后加价收入或价外补贴收入，采取措施不要汇入销售收入； 4.设法将销售过程中的回扣冲减销售收入； 5.采取某种合法合理坐支，少汇销售收入； 6.商品性货物用于本企业专项工程或福利设施，本应视同对销售，但采取低估价，次品折扣方式降低销售额； 7.采用用于本企业继续生产加工的方式，可避免作为对外销处理； 8.以物换物； 9.为职工搞福利或发放奖励性纪念品，低价出售，或私分商品性货物； 10.为公关将合格品降低为残次品，低价销给对方或送给对方；1 1.纳税人因销货退回或折让而退还购买方的增值税额，应从销货退回或折在发生的当期的销项税额中抵扣。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分； 6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题； 3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计； 7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计； 2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题 1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 一、当期销项税额节税策略销项税额指纳税人销售货物或应税劳务，就销售额依照规定的税率计算所销货物或应税劳务和税额。销项锐额在价外向购买方收取额，其计算公式如下：销项税额＝销售额×税率销项税额节税的关键在于： 第一，销售额节税； 第二，税率节税。一般来说。销售额节税可能性较大，税率节税余地不大。就销售额而言存在下列节税策略： 1.实现销售收入时，采用特殊的结算方式，拖延入帐时间，延续税款缴纳； 2.随同货物销售的包装物，单独处理，不要汇入销售收入； 3.销售货物后加价收入或价外补贴收入，采取措施不要汇入销售收入； 4.设法将销售过程中的回扣冲减销售收入； 5.采取某种合法合理坐支，少汇销售收入； 6.商品性货物用于本企业专项工程或福利设施，本应视同对销售，但采取低估价，次品折扣方式降低销售额； 7.采用用于本企业继续生产加工的方式，可避免作为对外销处理； 8.以物换物； 9.为职工搞福利或发放奖励性纪念品，低价出售，或私分商品性货物； 10.为公关将合格品降低为残次品，低价销给对方或送给对方；1 1.纳税人因销货退回或折让而退还购买方的增值税额，应从销货退回或折在发生的当期的销项税额中抵扣。

[律师回复] 根据道路交通安全法第四十条的规定，遇有自然灾害、恶劣气象条件或者重大交通事故等严重影响交通安全的情形，采取其他措施难以保证交通安全时，公安机关交通管理部门可以实行交通管制。这样规定主要是从交通安全的角度考虑，减少和避免交通事故的发生，保障国家、集体和个人的财产不遭受损失，保障公民的人身安全。 具体而言，公安机关交通管理部门在发生下列情形，严重影响交通安全的情况下有权实行交通管制的措施： （一）遇有自然灾害，如洪涝灾害、地震灾害、山体滑坡等； （二）遇有恶劣气象条件，如冰雹、暴雨、大雪、大雾能见度低等； （三）发生重大交通事故，如车辆追尾、车辆相撞致使多人伤亡等。对于遇到上述严重影响机动车安全行驶的情况，公安机关交通管理部门有权实行交通管制。“交通管制”，是指封闭道路或者在一定时间内禁止在双向、多向道路双向、多向通行、改变日常通行方向、通行规则等措施。 交通管制措施是公安机关交通管理部门在特殊情况下不得已才采用的一种方法。也就是说，必须是遇到了本条所规定的已经严重影响了交通安全的情形，并且采取其他措施，如交通警察现场指挥、疏通、引导交通或使用人工消除障碍等无法消除影响安全的因素，为保证车辆和人员交通安全的情况下采取的一种措施。如果其他措施能够消除影响安全的因素，应当优先采取其他程度较轻的措施。

[律师回复] 解答如下,
1.健全应收账款和其他应收款管理制度就加强企业内部的财务管理和监控，建立健全企业应收账款、其他应收款管理制度，切实解决企业间的账款和企业内部欠款回收问题，根据有关政策，结合自己的体会，从以下几个方面提出一些建议：
（
1）建立应收账款和其他应收款台账管理制度。企业应当按照客户设立应收账款和其他应收款台账，详细反映内部各业务部门以及各个客户应收账款和其他应收款项的发生、增减变动、余额及每笔账龄等财务信息。
（
2）实行终身负责制。对应收账款实行终身负责制和第一责任人制。谁经手的业务发生坏账，无论责任人是否调离该企业，都要追究其责任。同时对相关人员的责任进行明确界定，并作为业绩考核的依据。
（
3）加强内部牵制制度。按财务管理内部牵制原则，企业在财务部下设应收款监察小组，并由相关部门负责人参加，由财务负责人带领专职会计人员，负责对营销进行核算和监控，对债务人执行合同情况进行跟踪分析，对每一笔应收账款都进行分析核算，保证应收账款笔笔相符，规范经营环节和操作程序，使经营活动系统化、规范化，防止坏账风险的发生。
（
4）改进内部核算办法。针对不同的销售业务，如公司与购货经销商直接的销售业务、办事处及销售网点的销售业务、产品退货等，分别采取不同的核算方法与程序加以区分。
（
5）建立应收账款和其他应收款年度清查制度。每年年终时，有专人全面清查应收账款和其他应收款项，并与债务人核对清楚，做到债权明确，账实相符，账账相符。依笔者经验，对其他应收款应及早清理，执行前账不清、后账不借、一笔业务一清的规定。
（
6）建立健全企业内部监控制度。针对应收账款在分期付款或赊销业务中的每一环节，健全应收账款的内部控制制度。对其他应收款要严格控制借出金额，认真核定备用金，及时收回代企业内部职工垫付的一切款项。努力形成一整套规范化的对应收账款和其他应收款的事前评估、事中监督、事后控制程序。
2.强化客户信誉度的评估管理企业在应收账款的管理工作中有些方面做得不够，如对用户信用状况的分析、顾客的背景了解以及账龄分析表的编制等方面都存在着严重不足。具体可从以下几方面加以改善：（
1）检查用户是否突破信用额度。企业对用户提供的每一笔分期付款或赊销业务，都要检查是否有超过信用期限的记录，并注意检验用户所欠债务总额是否突破了信用额度。（
2）掌握用户超过信用期限的债务，密切监控用户已到期债务的增减动态，以便及时采取措施，提醒用户尽快付款。（
3）分析应收账款周转率和平均收账期，观察流动资金是否处于正常水平。企业可通过该项指标与以前实际、现在计划及同行业相比，来评价应收账款管理中的成绩与不足，并修正信用条件。（
4）定期编制账龄分析表。结合年终清查，检查应收账款的实际占用天数，企业对应收账款收回情况的监督，可通过编制账龄分析表进行。据此了解有多少欠款尚在信用期内，有多少欠款已超过信用期。对未超出信用期的应收账款要及时监督，避免造成坏账。年终清查时，如有大部分应收账款超期，企业就应检查其信用政策的使用是否得当。而对于其他应收款来说，由于债务人为本企业内部职工，报账与收回欠款相对容易，也易于监控，不必纳入信誉度评估管理。
3.加强应收账款及其他应收款的催收责任制度无论组织和管理模式如何严密，也有出现漏洞的时候。当应收账款及其他应收款不可避免地发生时，有效的收款工作和主管人员的责任心就显得尤其重要。概括起来主要有以下几个方面：（
1）企业应当依法理财，对到期的应收账款，应当及时提醒客户依约付款。（
2）对逾期的应收账款，应采取多种恰当的方式催收。根据款项及金额大小，可采取信函通知、电报电话传真催收、派人面谈、诉诸法律等方法，在采取法律行动前应考虑成本效益问题。对造成逾期应收账款的业务部门和相关人员，企业应在内部以恰当的方式给以警示，并让其接受员工的监督。（
3）确定合理的追款策略。如客户属于一时资金周转困难，经努力可改善经营环境者，企业可暂缓收款，帮助其渡过难关，以便收回账款。（
4）对逾期金额较大的企业，经协商不能收回欠款的，则应及时向，通过诉讼方式解决。目前，从最高人民到基层都非常重视执行工作，特别是对难案、硬案、久案又加大了执行力度，使债权人的权益有了保障。（
5）对其他应收款的催收，则采取扣个人工资清欠、内部通报批评等，对情况较严重的可按企业内部规章制度处罚。个人拖欠特别严重的也可诉诸法律，以便挽回企业经济损失。

[律师回复] 根据《华人民共和国道路交通安全法》第九十条 机动车驾驶人违反道路交通安全法律、法规关于道路通行规定处警告或者二百元罚款。机动车未按规定在限行?禁行区域通行违章代码是多少违法代码： 13440 违法行为： 机动车违反禁令标志指示的 处罚依据： 中华人民共和国道路交通安全法》第三十八条 法律条文： 《中华人民共和国道路交通安全法》第九十条
一、受限机动车在“错峰限行”时段，如果闯入未设置禁止通行标志的“错峰限行”区域道路，按“机动车未按规定在限制、禁止的区域或路段通行”定性，处100元罚款；
二、受限机动车在“错峰限行”时段，如果闯入设置禁止通行标志的“错峰限行”区域道路，按“机动车违反禁令标志指示”定性，处100元罚款，扣3分；
三、受限机动车，在“错峰限行”临近时间段，在道路上停车等候放行而影响其他车辆、行人通行的，按“不按规定临时停车影响其他车辆和行人通行的”定性，处50元罚款。若驾驶员离开车辆的，按“不按规定停放停车影响其他车辆和行人通行的”定性，处150元罚款。
四、受限机动车，不服从民警要求驶入限行区域在道路上停车等候放行不驶离的，按“机动车驾驶人不服从交警指挥的”定性，处100元罚款；和违反“错峰限行”规定的违法行为一并予以处罚。
五、同一辆受限车，在一个“错峰限行”时段（即早高峰段或晚高峰段）违法行驶的，处罚一次。比如说，你在早高峰闯了“禁区”，被处罚了，如果你在晚高峰还是犯了同样的错误，就得受第二次处罚。
六、受限车在“错峰限行”的道路上行驶，同时违反“禁止高污染车辆通行”、“禁止货运机动车通行”等规定的，“三罪并罚”，只处罚一次。

[律师回复] 你好，建议咨询主管部门。

[律师回复] 您好，针对您的未进行消防备案怎么处罚问题解答如下, 除《建设工程消防监督管理规定》第十三条、第十四条规定的大型的人员密集场所和其他特殊建设工程外，按照国家工程建设消防技术标准需要进行消防设计的建设工程，建设单位应当在取得施工许可之日起7日内报公安机关消防机构进行消防设计备案。《中华人民共和国消防法》第五十八条第二款：“建设单位未依照本法规定将消防设计文件报公安机关消防机构备案，责令限期改正，处五千元以下罚款。”
二、其他规定《中华人民共和国行政处罚法》第四十四条：“行政处罚决定依法作出后，当事人应当在行政处罚决定的期限内，予以履行。”《中华人民共和国行政处罚法》第五十一条：“当事人逾期不履行行政处罚决定的，作出行政处罚决定的可以采取以下措施：
(一)到期不缴纳罚款的，每日按罚款数额的百分之三加处罚款;
(二)根据法律规定，将查封、扣押的财物拍卖或者将冻结的存款划拨抵缴罚款;
(三)申请人民法院强制执行。”《中华人民共和国行政强制法》第五十三条：“当事人在法定期限内不申请行政复议或者提起行政诉讼，又不履行行政决定的，没有行政强制执行的可以自期限届满之日三个月内，依照本章规定申请人民法院强制执行。”

[律师回复] 解答如下,
1、购入的固定资产，按照实际支付的买价或售出单位的账面原值（扣除原安装成本）、包装费、运杂费和安装成本等记账。
2、自行建造的固定资产，按照建造过程中实际发生的全部支出记账。
其他单位投资转入的固定资产，按评估确认或者合同、协议约定的价格记账。
3、融资租入的固定资产，按租赁协议确定购设备价款、运输费、途中保险费、安装调试费等支出记账。
4、在原有固定资产基础上进行改建、扩建的固定资产，接原有固定资产账面原价，减去改建、扩建过程中发生的变价收入，加上由于改建、扩建而增加的支出记账。
5、接受捐赠的固定资产应按照同类资产的市场价格或者有关凭据确定固定资产价值。接受捐赠固定资产时发生的各项费用，应计入固定资产价值。
盘盈的固定资产，按重置完全价值记账。
6、固定资产是指企业为生产产品、提供劳务、出租或者经营管理而持有的、使用时间超过12个月的，价值达到一定标准的非货币性资产，包括房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产经营活动有关的设备、器具、工具等。
7、固定资产是企业的劳动手段，也是企业赖以生产经营的主要资产。
从会计的角度划分，固定资产一般被分为生产用固定资产、非生产用固定资产、租出固定资产、未使用固定资产、不需用固定资产、融资租赁固定资产、接受捐赠固定资产等。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分；
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题；
3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计；
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计；
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分；
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题；
3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计；
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计；
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分；
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题；
3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计；
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计；
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分；
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题；
3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计；
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计；
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分；
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题；
3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计；
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计；
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 吸毒人员无法取消管控，只能申请取消动态管控、降 低管控等级。连续接受派出所监督检测三年以上，有相关记录证明，就可以要求派出所开具证明，然后申请取消身份证信息报警措施，如果没有的话，身份证信息报警几乎长期存在的。根据我国相关行政法规规定，涉毒人员的违法记录不但不会消除，还将在今后相当长的一段时间内被纳入动态管理。如入住宾馆时会有人来查房、每月定期尿检等。