私营企业的管理模式是怎么样的？

[律师回复] 对于企业经营模式有什么这个问题，解答如下, 企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：
1、生产代工型
企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。
2、设计+销售型
企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。
3、生产+销售型
4、设计+生产+销售型
这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。
5、信息服务类型
信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。
二、企业运营模式根据企业的业务范围分：
1、单一化经营模式
单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。
2、多元化经营模式
多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

[律师回复] 您好，针对您的企业经营模式包括什么问题解答如下, 企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：
1、生产代工型
企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。
2、设计+销售型
企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。
3、生产+销售型
4、设计+生产+销售型
这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。
5、信息服务类型
信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。
二、企业运营模式根据企业的业务范围分：
1、单一化经营模式
单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。
2、多元化经营模式
多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等）、批准。其中、供应链，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心，是一个具有组织智商的管理体系。 第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本，往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组，在“三分法”中都没有涉及，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、多个管控子体系，现在企业中的股权分布比较分散，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外，若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、供应链。前面已经所过， 最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程，为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决，通过公司治理结构设置、分拆，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等），集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线，通过业务和职能条线的专业管控设计，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理，它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制，但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用，从而造成整个体系的失效、人事管理、信息，而不是集团管控设计的主要原则和依据，由于这个体系包含了所有内部控制要素，具有很强的延展性和适应性，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务：管控框架、营销等）、风险管理等），“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并，还满足了各层级主体的利益需求，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系（如审计，“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有，管控框架又包括了治理、研发，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制，而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑）、检查等）。通过以上介绍不难看出，窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁、稽核，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系， 然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的， 最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。 其次。它都必须 首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为，最终融为一体、授权，如果把企业集团看成一个整体、风险管理等）、组织机构设置，集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估，并在此基础上设计集团管控体系，不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等），这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控： 第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合，又实现了业务运作的实际控制，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系（如制造，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点，还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等）和辅助条线子体系（如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成，我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系（如制造；其中，以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则，仅从内部控制五要素来看，即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题，用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面，这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。 第二，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知，看看这篇文章吧，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等），因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后，其可行性是大打折扣的，那又显然是过于笼统。 首先，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动（包括职责分工、单位围绕这个核心企业，必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计，以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊

[律师回复] 你好，根据你咨询的私营企业包括私营经营管理和组织规模，根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的规定》（1998年8月28日，国统字［1998］200号）第九条规定：“私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业。”

[律师回复] 民营企业经营方式是指企业资产所有者从自身利益出发，在确保资产所有权前提下，有条件地将资产的占有、使用、处置、收益等经营职能转让给企业的经营方式。我国主要有承包经营、股份经营、租赁经营、委托经营、招标经营等方式。

[律师回复] 你好，关于上述的问题，解答如下, 特许经营，俗称特许连锁或加盟连锁，是经济生活中一种常见的创业经营形式。特许经营指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。实际操作中，基于国内特许经营行业不成熟的现状，且加盟商往往缺乏经验，难以做到总部所要求的保质保量。因此近年来，一种“托管模式”的特许经营便应运而生了。一些管理难度相对较大的领域如餐饮、美容、珠宝等更是如此。在这种模式下，加盟商只负责筹集开店及日常经营的费用，其余选址、经营事务则全权委托总部公司委派人员负责管理；同时加盟商有权监督管理……但在笔者看来，这种模式所隐藏的法律风险是非常大的。一旦店铺经营失败，合同双方就难免发生争议。笔者遇到一起这样的典型案例：杜先生经过考察洽商，与某餐饮公司签订《特许经营合同》，约定由杜先生出资租赁店面、装修、购买相关用品，开办某品牌面馆；某餐饮公司负责餐厅的营运管理，包括人员招募、培训以及成本利润的核算等、杜先生不直接参与管理，有监督和建议的权利；杜先生需保证完全采购并且使用某餐饮公司的所有原材料、消耗品，必须遵守某餐饮公司提供的商品价格按市场价格浮动；在面馆盈利的前提下，某餐饮公司每月享有30%的利润分红，如有亏损则不予承担。合同签订后，杜先生向某餐饮公司支付了加盟费8万元，又支付62万元用于租赁房屋、装修、购买店内用品，门店在西安高陵区某较为繁华的地段开立了。然而随后的几个月，面店经营状况始终不尽人意，生意惨淡，员工也陆续离职。因亏损严重，入不敷出，仅仅十个月之后，杜先生便不得不关店停业。在杜先生看来，某餐饮公司所提出原材料、消耗品等材料价格畸高，过量采购，且不尽职管理，是造成门店关停的主因。由此，杜先生不得不委托笔者将某餐饮公司诉至。笔者认为，案涉《特许经营合同》虽然名义上与一般特许经营合同无二，但因为它纳入了“托管模式”，故还包括了委托合同的成份。有关某餐饮公司每月享有30%的利润分红的内容，甚至涉及到了合伙关系的成份。类似的争议之所以容易产生，根本原因在于具有特许权的一方，基于其话语优势，在行使托管义务的时候易损害加盟商的利益。目前我国在特许经营方面的立法相对薄弱，导致这样的《特许经营合同》实质上是欠缺公平的——
首先，这种模式中，加盟商要承担注入大量资金的义务，但只有监督和建议的“虚权”；而特许总部全面控制加盟店的人、财、物，且往往还要求享受利润分成但不承担损失。这实质上与特许人的直营店或者合伙并无二致。此种情况下，却只将承担经营损失的风险全部转嫁到加盟商身上，是不公平的。《合伙企业法》第三十三条第二款规定：合伙协议不得约定将全部利润分配给部分合伙人或者由部分合伙人承担全部亏损。这样规定的意义在于，假如约定了将全部利润分配给部分人，或者由部分人承担全部亏损，明显有违民事活动的公平原则。虽然特许经营“托管模式”名义上并非合伙，但完全是以擦边球的形式，触及到了《合伙企业法》第三十三条禁止性规定相同的实质。
其次，因合同约定特许人不承担经营亏损，也就是我虽然我托管了，但不为经营效益负责。加之合同要求加盟商必须向特许总部采购原材料、消耗品，并遵守特许人提供的商品价格，不可私自进行原材料的采购。这样特许人就没有了约束，在托管活动中就可能不顾经营成本，高价采购、过量采购，以期优先满足自己的利润要求，从而伤害了加盟商的利益。再次，作为特许人，加盟总部作为经验和具有资源、专业优势的一方，相对被特许加盟商来说应承担更多的审慎注意义务。然而，由于我国特许经营方面的立法较薄弱，只有一部2007年《商业特许经营管理条例》，成为特许权人的门槛较低。现实中不少商家虽然符合“两店一年”（两家以上的直营店，一年以上的经营业绩）的法定条件，但必要的人才和管理技术特别是向被特许者提供经营指导和服务的能力是比较欠缺的。商业宣传或许很诱人，但真正做起来，恐怕并没有想总那么精专。案例中，某餐饮公司所选择的店面面积过大、房租又高，店址又偏离主城区域；人员管理上又简单粗暴，频繁更换店长，员工不断离职……这些也是店面亏损的主因。所以，作为加盟商，在签订托管模式的特许经营合同时务必谨慎，最好为己方争取一些实质可操作的权利，防止特许权人滥用权利侵害自己的利益。（文/陕西伟天律所黄卫阳）

[律师回复] 如果你们并没有实际管理司机，那司机和你们是没有劳动关系的，也就没有工伤赔付义务。

[律师回复] 你好，关于上述的问题，解答如下, 特许经营，俗称特许连锁或加盟连锁，是经济生活中一种常见的创业经营形式。特许经营指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。实际操作中，基于国内特许经营行业不成熟的现状，且加盟商往往缺乏经验，难以做到总部所要求的保质保量。因此近年来，一种“托管模式”的特许经营便应运而生了。一些管理难度相对较大的领域如餐饮、美容、珠宝等更是如此。在这种模式下，加盟商只负责筹集开店及日常经营的费用，其余选址、经营事务则全权委托总部公司委派人员负责管理；同时加盟商有权监督管理……但在笔者看来，这种模式所隐藏的法律风险是非常大的。一旦店铺经营失败，合同双方就难免发生争议。笔者遇到一起这样的典型案例：杜先生经过考察洽商，与某餐饮公司签订《特许经营合同》，约定由杜先生出资租赁店面、装修、购买相关用品，开办某品牌面馆；某餐饮公司负责餐厅的营运管理，包括人员招募、培训以及成本利润的核算等、杜先生不直接参与管理，有监督和建议的权利；杜先生需保证完全采购并且使用某餐饮公司的所有原材料、消耗品，必须遵守某餐饮公司提供的商品价格按市场价格浮动；在面馆盈利的前提下，某餐饮公司每月享有30%的利润分红，如有亏损则不予承担。合同签订后，杜先生向某餐饮公司支付了加盟费8万元，又支付62万元用于租赁房屋、装修、购买店内用品，门店在西安高陵区某较为繁华的地段开立了。然而随后的几个月，面店经营状况始终不尽人意，生意惨淡，员工也陆续离职。因亏损严重，入不敷出，仅仅十个月之后，杜先生便不得不关店停业。在杜先生看来，某餐饮公司所提出原材料、消耗品等材料价格畸高，过量采购，且不尽职管理，是造成门店关停的主因。由此，杜先生不得不委托笔者将某餐饮公司诉至。笔者认为，案涉《特许经营合同》虽然名义上与一般特许经营合同无二，但因为它纳入了“托管模式”，故还包括了委托合同的成份。有关某餐饮公司每月享有30%的利润分红的内容，甚至涉及到了合伙关系的成份。类似的争议之所以容易产生，根本原因在于具有特许权的一方，基于其话语优势，在行使托管义务的时候易损害加盟商的利益。目前我国在特许经营方面的立法相对薄弱，导致这样的《特许经营合同》实质上是欠缺公平的——
首先，这种模式中，加盟商要承担注入大量资金的义务，但只有监督和建议的“虚权”；而特许总部全面控制加盟店的人、财、物，且往往还要求享受利润分成但不承担损失。这实质上与特许人的直营店或者合伙并无二致。此种情况下，却只将承担经营损失的风险全部转嫁到加盟商身上，是不公平的。《合伙企业法》第三十三条第二款规定：合伙协议不得约定将全部利润分配给部分合伙人或者由部分合伙人承担全部亏损。这样规定的意义在于，假如约定了将全部利润分配给部分人，或者由部分人承担全部亏损，明显有违民事活动的公平原则。虽然特许经营“托管模式”名义上并非合伙，但完全是以擦边球的形式，触及到了《合伙企业法》第三十三条禁止性规定相同的实质。
其次，因合同约定特许人不承担经营亏损，也就是我虽然我托管了，但不为经营效益负责。加之合同要求加盟商必须向特许总部采购原材料、消耗品，并遵守特许人提供的商品价格，不可私自进行原材料的采购。这样特许人就没有了约束，在托管活动中就可能不顾经营成本，高价采购、过量采购，以期优先满足自己的利润要求，从而伤害了加盟商的利益。再次，作为特许人，加盟总部作为经验和具有资源、专业优势的一方，相对被特许加盟商来说应承担更多的审慎注意义务。然而，由于我国特许经营方面的立法较薄弱，只有一部2007年《商业特许经营管理条例》，成为特许权人的门槛较低。现实中不少商家虽然符合“两店一年”（两家以上的直营店，一年以上的经营业绩）的法定条件，但必要的人才和管理技术特别是向被特许者提供经营指导和服务的能力是比较欠缺的。商业宣传或许很诱人，但真正做起来，恐怕并没有想总那么精专。案例中，某餐饮公司所选择的店面面积过大、房租又高，店址又偏离主城区域；人员管理上又简单粗暴，频繁更换店长，员工不断离职……这些也是店面亏损的主因。所以，作为加盟商，在签订托管模式的特许经营合同时务必谨慎，最好为己方争取一些实质可操作的权利，防止特许权人滥用权利侵害自己的利益。（文/陕西伟天律所黄卫阳）

[律师回复]
一、股权转让
《公司法》第七十二条规定有限责任公司股东可以通过股权转让方式退出公司。股权转让方式包括股东之间转让和向股东以外的人转让两种方式。
1、股东之间转让股权
《公司法》第七十二条第一款规定，有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。
2、股东以外的人转让股权
《公司法》第七十二条第二款规定，股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权；不购买的，视为同意转让。
3、公司章程对股份转让的规定
《公司法》第七十二条第四款规定，公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。
二、申请退股的法定情形
有限责任公司股东退股必须符合《公司法》所规定的股东申请退股的三种法定情形。《公司法》第七十五条确认了有限责任公司股东的退股权：
有下列情形之一的，对股东会该项决议投反对票的股东可以请求公司按照合理的价格收购其股权：
（一）公司连续五年不向股东分配利润，而公司该五年连续盈利，并且符合本法规定的分配利润条件的；
（二）公司合并、分立、转让主要财产的；
（三）公司章程规定的营业期限届满或者章程规定的其他解散事由出现，股东会会议通过决议修改章程使公司存续的。
自股东会会议决议通过之日起六十日内，股东与公司不能达成股权收购协议的，股东可以自股东会会议决议通过之日起九十日内向人民法院提起诉讼。
由此可见，股东要行使其退股的权利，必须符合上述三种法定情形之一。上述三种情形都属于公司存续期间很难出现的情形。除上述三个法定退股情形外，在现行法律框架下股东想退股是没有相关法律依据的。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分； 6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题； 3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计； 7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计； 2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题 1、集团公司组织架构存在缺陷

[律师回复] 根据《农民专业合作社法》规定，农民专业合作社要依法取得合作社法人资格，应当具备下列条件：
（1）有5名以上符合该法规定的成员；
（2）有符合该法规定的章程；
（3）有符合该法规定的组织机构；
（4）有符合法律、行政法规规定的名称和章程确定的住所；
（5）有符合章程规定的成员出资。农民专业合作社经登记机关依法登记，领取农民专业合作社法人营业执照，取得法人资格，其合法权益才能得到保护。

[律师回复] 合伙经营是指二名以上下岗、失业人员或镇退伍军人共同出资，合伙开展经营。
　　合伙经营是两个以上的公民按照协议，各自提供资金、实物、技术等，合伙经营、共同劳动的经营方式。合伙经营虽然可以起字号，依法核准登记，但没有法人资格，其本身也没有完整的组织形式和明确的分工，合散随便，具有自发性、简易性和松散性，合伙经营组织不具有集体经济组织的特征，合伙经营积累的财产也不属于公有财产。

[律师回复] 对于这个问题，解答如下, 　　纵向一体化管理模式的弊端：　　
1.增加企业投资负担　　不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，都需要企业白己筹集必要的资金。
首先，企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金。
其次，资金到位后，随即进人项目建设周期(假设新建一个工厂)。为了尽快完成基本建设任务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的企业资源。　　
2.承担丧失市场时机的风险　　对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马之时的现象。市场机会早已在你的项目建设过程中逝去。这样的事例在我国很多。从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进人市场的最佳时机而使企业遭受损失。因此，项目建设周期越长，企业承担的风险越高。　　
3.迫使企业从事不擅长的业务活动　　“纵向一体化”管理模式的企业实际上是“大而全”、“小而全”的翻版，这种企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看做本企业必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色，而且增加了企业产品成本。　　
4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手　　采用“纵向一体化”管理模式，企业的另一个问题是，它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。　　
5.增加企业的行业风险　　如果整个行业不景气，采用“纵向一体化”模式的企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。过去曾有这样一个例子，某味精厂为了保证原材料供应，白己建了一个辅料厂。但后来味精市场饱和，该厂生产的味精大部分没有销路。结果不仅味精厂遭受损失，与之配套的辅料厂也举步维艰。

[律师回复] 私营企业车间管理的办法还是要根据自己的实际情况来的，但是大体的管理思路还是一样的，我划一些管理大纲你可以做一下参考！具体如下：
第一条 为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。
第二条 公司全体员工都必须遵守公司章程，遵守公司的规章制度和各项决定、经律。
第三条 公司的财产属股东所有。公司禁止任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产。
第四条 公司禁止任何所属机构、个人损害公司的形象、声誉和稳定。
第五条 公司禁止任何所属机构、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。
第六条 公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。
第七条 公司提倡全体员工刻苦学习科学技术文化知识，公司为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的员工队伍。
第八条 公司鼓励员工发挥才能，多作贡献。对有突出贡献者，公司予以奖励、表彰。
第九条 公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工积极向上。
第十条 公司倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。
第十一条 公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，欢迎员工就公司事务及发展提出合理化建议，对作出贡献者公司予以奖励、表彰。
第十二条 公司尊重知识分子的辛勤劳动，为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其知识为公司多作贡献。
第十三条 公司为员工提供收入、住房和福利保证，并随着经济效益的提高而提高员工各方面的待遇。 第十四条 公司实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制度。
第十五条 公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。
第十六条 公司提倡厉行节约，反对铺张浪费；降低消耗，增加收入，提高效益。
第十七条 维护公司纪律，对任何人违反公司章程和各项制度的行为，都要予以追究。
希望对您有所帮助！

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是,
（一）加盟的实质是指盟主将自己所拥有的品牌、商标、产品、单店管理系统、经营诀窍、对消费者的服务等内容开发组合成独特的具有竞争力的加盟权以加盟经营合同的形式授权给加盟人使用。经营模式加盟是高级的综合业务形式，盟主对加盟人所从事的经营活动有严格限制。加盟商经营的单店从装修、陈设到产品销售、促销、服务等都必须和总部的标准保持一致，加盟店未经许可绝不能经营其他品牌的商品。
（二）经营模式加盟经营的基本形式
1、单店加盟经营模式指盟主将自己成功的单店经营模式许可给某一个加盟人或单店加盟商来经营，也就是加盟人只在单店内享有盟主许可的所有权利，这意味着盟主授权新的加盟人开设加盟单店是合法的。不过盟主为了保护加盟人利益，避免加盟人之间出现的恶性竞争，盟主都将单店加盟商的权利扩大如规定围绕单店一定范围内（3-5公里）不再授权新的加盟人。
2、单店加盟商的优点有小区开设单店的独家经营权，无权出售加盟权，对加盟商拥有的资金量要求不高、易于招募，单店经营业务相对简单、易于管理。

[律师回复]
一、小规模纳税人的税率是：
1、小规模纳税人的增值税征收率3％．
2、所得税税率：一般企业所得税的税率为25%。符合条件的小型微利企业，减按20%的税率征收企业所得税。国家需要重点扶持的高新技术企业，减按15％的税率征收企业所得税。
二、企业所得税计算不是按营业收入的25%收，而是按利润（应税所得额）25％征收。
1、所得税的征收方式有两种：查帐征收和核定征收。
2、如果属于核定征收的，按收入计算缴纳所得税。

[律师回复] 关于经营管理属于什么单位类型的回答为企业（单位）登记注册类型是以在工商行政管理机关登记注册的各类企业为划分对象，以工商行政管理部门对企业登记注册的类型为依据，将企业登记注册类型分为内资企业、港澳台商投资企业和外商投资企业三大类。内资企业包括国有企业、集体企业、股份合作企业、联营企业、有限责任公司、股份有限公司、私营公司和其他企业；港澳台商投资企业和外商投资企业分别包括合资经营企业、合作经营企业、独资经营企业和股份有限公司。对不在工商行政管理部门进行登记注册的行政机关、事业单位和社会团体，主要按其经费来源和管理方式进行划分。

[律师回复] 私企罚款没有法律依据，企业罚款是依据公司制而定制的。
　罚款，是行政处罚手段之一，是行政执法单位对违反行政法规的个人和单位给予的行政处罚。他不需要经人民法院判决，只要行政执法单位依据行政法规的规定，作出处罚决定即可执行。

[律师回复] 关于经营管理属于什么单位类型的回答为企业（单位）登记注册类型是以在工商行政管理机关登记注册的各类企业为划分对象，以工商行政管理部门对企业登记注册的类型为依据，将企业登记注册类型分为内资企业、港澳台商投资企业和外商投资企业三大类。内资企业包括国有企业、集体企业、股份合作企业、联营企业、有限责任公司、股份有限公司、私营公司和其他企业；港澳台商投资企业和外商投资企业分别包括合资经营企业、合作经营企业、独资经营企业和股份有限公司。对不在工商行政管理部门进行登记注册的行政机关、事业单位和社会团体，主要按其经费来源和管理方式进行划分。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控，总部对分； 6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式，使得对象的情况被简化，缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分，不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题； 3、“战略型”，红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计； 7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控，而且是简单的分解法，简单用管控模式来代替管控体系的设计； 2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核，集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱：面对日益激烈的竞争市场，总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到，母子公司的权限边界划分不清楚，集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分，还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设；5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等）有效监控，割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控，但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路；4。管控不只是解决组织，或者效率太低：用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现（经营计划。常见问题 1、集团公司组织架构存在缺陷