知识产权的使用权能否作价出资

[律师回复] 高层管理者的“以身作则”
“以身作则”是指高层管理者的意识和管理工作行为与企业价值观一致，在员工中起到榜样作用，而非事必躬亲！中层管理者要努力做到“不在其位、不谋其政”，下属“各尽其责、各司其职”才能成为可能，通过“以身作则”实现中层管理者真正做管理的职能。如何做到以身作则？ 高层作为管理者，其主职能已经不言而喻－－管理。管理大师德鲁克说“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”从管理的定义中可以看出，中层要“以身作则”有效履行管理职能，承上：
1.需界定、解读企业使命和核心价值观。如企业的使命是成为行业标杆，提倡诚信、公开的价值观，作为中层管理者在日常管理中，就要有高标准意识、要敢于公开部门管理的问题，如果总是用自身经验标准对部门问题视而不见、欲盖弥彰，那么行为就与企业价值观不符，而企业欣赏的是与企业价值观一致的员工；
2.需明确分担的领导职能。中层存在的价值是分担上级领导的职能，需常分类整理要分担的职能项目和完成标准，并保持与领导的主动沟通、确认、汇报关键职能，如果自认“多一事不如少一事”，想当然、有问题推责任的工作，就会使执行方向走偏；启下：
1.需全面的进行职能分解。如果分解的不彻底就会出现职能空白、重叠、未责任到人，导致有事没人做、有人没事做或有事争着做，而出现内部混乱。
2.需有效激励和组织下属高质高效执行上级决策。通过下属完成自己想要达成的工作目的，使下属拥有决策参与权，激励帮助下属成长发挥。
上面是本人对如何使用经营管理对高管履职评价的一些拙见。希望可以帮到您。

[律师回复] 高层管理者的“以身作则”
“以身作则”是指高层管理者的意识和管理工作行为与企业价值观一致，在员工中起到榜样作用，而非事必躬亲！中层管理者要努力做到“不在其位、不谋其政”，下属“各尽其责、各司其职”才能成为可能，通过“以身作则”实现中层管理者真正做管理的职能。如何做到以身作则？ 高层作为管理者，其主职能已经不言而喻－－管理。管理大师德鲁克说“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”从管理的定义中可以看出，中层要“以身作则”有效履行管理职能，承上：
1.需界定、解读企业使命和核心价值观。如企业的使命是成为行业标杆，提倡诚信、公开的价值观，作为中层管理者在日常管理中，就要有高标准意识、要敢于公开部门管理的问题，如果总是用自身经验标准对部门问题视而不见、欲盖弥彰，那么行为就与企业价值观不符，而企业欣赏的是与企业价值观一致的员工；
2.需明确分担的领导职能。中层存在的价值是分担上级领导的职能，需常分类整理要分担的职能项目和完成标准，并保持与领导的主动沟通、确认、汇报关键职能，如果自认“多一事不如少一事”，想当然、有问题推责任的工作，就会使执行方向走偏；启下：
1.需全面的进行职能分解。如果分解的不彻底就会出现职能空白、重叠、未责任到人，导致有事没人做、有人没事做或有事争着做，而出现内部混乱。
2.需有效激励和组织下属高质高效执行上级决策。通过下属完成自己想要达成的工作目的，使下属拥有决策参与权，激励帮助下属成长发挥。
上面是本人对如何使用经营管理对高管履职评价的一些拙见。希望可以帮到您。

[律师回复] 高层管理者的“以身作则”
“以身作则”是指高层管理者的意识和管理工作行为与企业价值观一致，在员工中起到榜样作用，而非事必躬亲！中层管理者要努力做到“不在其位、不谋其政”，下属“各尽其责、各司其职”才能成为可能，通过“以身作则”实现中层管理者真正做管理的职能。如何做到以身作则？ 高层作为管理者，其主职能已经不言而喻－－管理。管理大师德鲁克说“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”从管理的定义中可以看出，中层要“以身作则”有效履行管理职能，承上：
1.需界定、解读企业使命和核心价值观。如企业的使命是成为行业标杆，提倡诚信、公开的价值观，作为中层管理者在日常管理中，就要有高标准意识、要敢于公开部门管理的问题，如果总是用自身经验标准对部门问题视而不见、欲盖弥彰，那么行为就与企业价值观不符，而企业欣赏的是与企业价值观一致的员工；
2.需明确分担的领导职能。中层存在的价值是分担上级领导的职能，需常分类整理要分担的职能项目和完成标准，并保持与领导的主动沟通、确认、汇报关键职能，如果自认“多一事不如少一事”，想当然、有问题推责任的工作，就会使执行方向走偏；启下：
1.需全面的进行职能分解。如果分解的不彻底就会出现职能空白、重叠、未责任到人，导致有事没人做、有人没事做或有事争着做，而出现内部混乱。
2.需有效激励和组织下属高质高效执行上级决策。通过下属完成自己想要达成的工作目的，使下属拥有决策参与权，激励帮助下属成长发挥。
上面是本人对如何使用经营管理对高管履职评价的一些拙见。希望可以帮到您。

[律师回复] 高层管理者的“以身作则”
“以身作则”是指高层管理者的意识和管理工作行为与企业价值观一致，在员工中起到榜样作用，而非事必躬亲！中层管理者要努力做到“不在其位、不谋其政”，下属“各尽其责、各司其职”才能成为可能，通过“以身作则”实现中层管理者真正做管理的职能。如何做到以身作则？ 高层作为管理者，其主职能已经不言而喻－－管理。管理大师德鲁克说“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”从管理的定义中可以看出，中层要“以身作则”有效履行管理职能，承上：
1.需界定、解读企业使命和核心价值观。如企业的使命是成为行业标杆，提倡诚信、公开的价值观，作为中层管理者在日常管理中，就要有高标准意识、要敢于公开部门管理的问题，如果总是用自身经验标准对部门问题视而不见、欲盖弥彰，那么行为就与企业价值观不符，而企业欣赏的是与企业价值观一致的员工；
2.需明确分担的领导职能。中层存在的价值是分担上级领导的职能，需常分类整理要分担的职能项目和完成标准，并保持与领导的主动沟通、确认、汇报关键职能，如果自认“多一事不如少一事”，想当然、有问题推责任的工作，就会使执行方向走偏；启下：
1.需全面的进行职能分解。如果分解的不彻底就会出现职能空白、重叠、未责任到人，导致有事没人做、有人没事做或有事争着做，而出现内部混乱。
2.需有效激励和组织下属高质高效执行上级决策。通过下属完成自己想要达成的工作目的，使下属拥有决策参与权，激励帮助下属成长发挥。
上面是本人对如何使用经营管理对高管履职评价的一些拙见。希望可以帮到您。

[律师回复] 高层管理者的“以身作则”
“以身作则”是指高层管理者的意识和管理工作行为与企业价值观一致，在员工中起到榜样作用，而非事必躬亲！中层管理者要努力做到“不在其位、不谋其政”，下属“各尽其责、各司其职”才能成为可能，通过“以身作则”实现中层管理者真正做管理的职能。如何做到以身作则？ 高层作为管理者，其主职能已经不言而喻－－管理。管理大师德鲁克说“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”从管理的定义中可以看出，中层要“以身作则”有效履行管理职能，承上：
1.需界定、解读企业使命和核心价值观。如企业的使命是成为行业标杆，提倡诚信、公开的价值观，作为中层管理者在日常管理中，就要有高标准意识、要敢于公开部门管理的问题，如果总是用自身经验标准对部门问题视而不见、欲盖弥彰，那么行为就与企业价值观不符，而企业欣赏的是与企业价值观一致的员工；
2.需明确分担的领导职能。中层存在的价值是分担上级领导的职能，需常分类整理要分担的职能项目和完成标准，并保持与领导的主动沟通、确认、汇报关键职能，如果自认“多一事不如少一事”，想当然、有问题推责任的工作，就会使执行方向走偏；启下：
1.需全面的进行职能分解。如果分解的不彻底就会出现职能空白、重叠、未责任到人，导致有事没人做、有人没事做或有事争着做，而出现内部混乱。
2.需有效激励和组织下属高质高效执行上级决策。通过下属完成自己想要达成的工作目的，使下属拥有决策参与权，激励帮助下属成长发挥。
上面是本人对如何使用经营管理对高管履职评价的一些拙见。希望可以帮到您。