工资的构成包括哪些

[律师回复] 根据你的问题解答如下, 一、职业病鉴定机构有哪些根据《职业病防治法》第40条、《职业病诊断与鉴定管理办法》第10条的规定，劳动者可以选择用人单位所在地或本人居住地的职业病诊断机构进行诊断。此处的“居住地”是指劳动者的经常居住地。此处的“诊断机构”是指省级卫生行政部门批准的、具有职业病诊断条件并拥有一定数量的从事职业病诊断资格医师的医疗卫生机构承担。根据《卫生部关于对异地职业病诊断有关问题的批复》，在尘肺病诊断中涉及晋级诊断的，原则是应当在原诊断机构进行诊断。对职业病诊断结论不服的，应当按照《职业病诊断与鉴定管理办法》申请鉴定，而不宜寻求其他机构再次诊断。需要指出的是，如果劳动者没有依照有关规定确定诊断机构的，所作的职业病诊断无效。卫生行政部门将依照《职业病防治法》的有关规定进行处理。二、职业病鉴定费用由谁支付根据《职业病防治法》第32条的有关规定，对从事接触职业病危害作业的劳动者，用人单位应当按照卫生行政部门的规定组织上岗前、在岗期间和离岗时的职业健康检查，并将检查结果如实告知劳动者。职业健康检查费用由用人单位承担。根据《职业病防治法》第34条的有关规定，对遭受或者可能遭受急性职业病危害的劳动者，用人单位应当及时组织救治、进行健康检查和医学观察，所需费用由用人单位承担。根据《职业病防治法》第46条的有关规定，职业病诊断鉴定委员会应当按照卫生行政部门颁布的职业病诊断标准和职业病诊断、鉴定办法进行职业病诊断鉴定，向当事人出具职业病诊断鉴定书。职业病诊断鉴定费用由用人单位承担。根据《工伤保险条例》第12条关于工伤保险基金存入社会保障基金财政专户，用于本条例规定的工伤保险待遇、劳动能力鉴定以及法律、法规规定的用于工伤保险的其他费用的支付的规定，工伤职工进行劳动能力鉴定的费用支出从工伤保险基金中列支。

[律师回复] 您好，关于反诉的构成要件包括什么这个问题，我的解答如下, 反诉的构成要件有哪些1.反诉一般只存在于请求之诉中，不存在确认之诉和形成权之诉中。确认之诉是确认某一法律关系的性质或某一权利的存在状态;形成权之诉是请求人通过行使法律赋予其的单方面的权利，不需要经过对方的许可和配合，这两种诉讼的性质决定了其内容的单一，可以通过审查请求人有无该方面的权利直接作出认定，反诉并不能使审查的范围增加，所以没有存在的意义。请求之诉的类型十分广泛，几乎囊括了所有的权利义务之争。当事人双方的关系并不是原告的诉讼请求所能概括的，尤其在双务合同中，双方存在互负债务的情形，针对被告提出的反诉，不仅能够全面看待当事人间的纷争，也有利于对本诉作出正确的判决。2.本诉与反诉法律上的牵连性表现在建立在同一法律关系之上。例如原告请求被告偿还借款，被告反诉原告以前曾向其借款未还。本诉与反诉事实上的牵连性表现为虽不是同一种法律关系，但存在利害关系，反诉主张的权利可以吞并、抵销原告的诉讼请求，而且反诉的内容与本诉是同一的或类似的，合并审理符合诉讼经济原则，例如原告请求被告偿还因付货不能的欠款，被告反诉原告已将该款项提走。有的案件中，被告的请求与原告的请求虽从表面上看有一定的牵连性，但其不能达到吞并、抵销原告的诉讼请求的目的，就不能构成反诉。例如原告被告破坏建筑工地，造成财产损失，被告则以原告侵犯其土地使用权、原告持有的施工许可证系违法为由提起反诉。被告对原告的侵权行为与被告是否违法建筑之间并没有必然的联系，只要被告侵权事实存在，就可以支持原告诉讼请求，即使原告有违法建筑行为，也不能认定被告侵权行为的合法性。3.本诉与反诉的标的必须是同一性质。既然反诉与本诉意在为某种程度的抵销，其标的必定是同一种类物，否则就无法一并判决。4.反诉必须有证据支持。没有证据支持的反诉充其量只是反驳，除了对法官审理案件时的主观心证形成一定影响外，并不能使案件审理超出原告诉讼请求的范围有所增加，最终也无法得到的支持。对于那些没有提起反诉、却有反诉实质内容的反驳，如果其反驳内容超出了原告诉讼请求的审查范围，可以不予审理。

[律师回复] 您好，关于公司构成的基本要素包括这个问题，我的解答如下, 企业核心竞争力是企业竞争力的一部分，而企业是一系列资源和能力的结合体。由于企业资源和能力的多样性，以及分析问题从具体到抽象的方上的必要性，我们认为有必要归整并分析企业竞争力的构成要素。1.1.企业一般竞争力和核心竞争力我们将企业竞争力区分为一般竞争力和核心竞争力，前者是企业从事某种行业的生产与经营所具备的基本资源与能力，给定地域同一行业的不同企业的一般竞争力的平均构成前述行业一般能力;而后者则是高于行业一般能力的能力。这里，特别需要指出的是，本文中所提到的资源和能力的集合，不能理解为企业所拥有的资源和能力的简单相加，而是一个结合的整体概念，整体大于局部之和，比如，一个企业所拥有的内外部资源和能力所构成的企业竞争力，包含一般竞争力和核心竞争力，不简单地等于这些资源和能力之和，也不等于企业一般竞争力和核心竞争力的简单相加，前者应大于后者。这一理解与普拉哈拉德和哈默提出核心竞争力概念时所作的树型结构的比喻是一致的，即，一棵大树并不简单地等于其树干(核心产品)，树枝(业务单位)，树叶、花朵和果(最终产品)的简单相加。根据本文对核心竞争力的定义，只要是高于行业平均水平的企业资源和能力，便可理解为企业的核心竞争力。因此，企业一般竞争力和核心竞争力的构成要素是可以重合，并且可以动态转换的，区分的标准是高于或低于行业一般能力。这些构成要素主要包括企业的制度能力和市场运作能力两个层次，这里的能力为广义的能力，包含资源和能力两方面的含义，并含有静态的有效状况和动态的持续性意味。1.1.1.企业制度能力我们将企业的制度能力理解为企业为了保障其从事某种行业的生产和经营所建立的企业制度和机制的状况和能力。我们将企业制度能力细分为给定时期内企业制度的状况和企业建立和改善其制度的能力，无论是中国企业还是外国企业，成功的企业首先是一个成功的组织，既然是组织而非自然人，没有制度的保障和更新是难于想象的。这一点，对于现实的中国企业而言，其意义无论如何夸大皆不为过。企业制度能力可以从以下几个方面考察:1)管理者能力;2)企业体制与机制能力;3)企花氦羔教薏寄割犀公篓业文化能力。1.1.1.1.管理者能力。企业管理者能力首先表现在其对企业发展问题的洞察力和预见力上，即决定企业在什么时候做什么不做什么，怎样做，做多大的能力，我们称之为企业的大决策能力;其次为管理者建立并完善管理企业体制与机制的能力;再次为将决策和体制相结合并付诸实施的能力。联想集团将这一能力概括为定战略、搭班子、带队伍的能力。企业管理者能力与企业家的个人价值取向紧密相关，而个人价值观又与企业外部环境、内部体制和个人背景、道德观紧密相关。因此，提高管理者能力不简单地归结为企业内部的问题，与整个社会、经济、文化的综合水平提高紧密相连。最能体现企业管理者能力的例子国外有GE公司的总裁韦尔奇，中国有联想集团总裁柳传志。1.1.1.2.企业体制与机制能力。企业有了确定战略的大决策能力可以说是仅有了企业发展的蓝图和描绘蓝图的设计师，但仅靠设计师是无法平地起高楼的，还必须要有建筑工程师、建筑工人等构成的建筑团队，方可变蓝图为广厦。要使一个团队按照战略设计的要求达到战略目标，体制和机制的合理性、保障性和适时的更新调整就是必不可少的。有人说好的制度可以使坏人变好，坏的制度可以使好人变坏，这道出了企业制度对企业生死攸关的重要性。企业制度和机制的完善是一个需要专门探讨的课题，这里不可能深入展开。关于企业制度和机制，本文认为需要特别指出的是，一，企业制度和机制是人建立的，因此需要企业管理者和员工去共同建设和完善;二、企业制度建设和完善不仅仅在于其形式(法人治理结构的合理性)，而更在于其在企业具体经营活动中所反映的活力;三、企业责任体制、分配机制、奖惩机制、人力资源管理机制等的建立和完善，是保证企业制度活力的企业元素。可以说制度(企业的皮毛)是死的，只有付之以管理者的能力和魅力(企业的灵魂)，加之员工的智慧和合力(企业皮毛和灵魂的载体)，企业制度方可体现出企业的竞争力。1.1.1.3.企业文化能力。企业有了具有战略创新能力的管理者和合理的并不断更新调整的企业制度和机制后，便会自然形成独特的企业文化的主要部分。之所以说是主要部分，因为前述两个因素不构成企业文化的全部。企业文化的另一重要因素应该是企业作为一个社会组织整体，所具有的独特的、深入每个员工人心、并形成社会影响力的价值理念。一个干活的人和不干活的人一起扎堆，一起拿差不多薪水和奖金的企业，是不可能形成对社会有正面影响力的企业文化的，自然也不可能形成太强的核心竞争力。谈到企业文化，不得不强调一下企业历史的重要性，因为当企业进化时，企业获得了独一无二的技能、资源和能力，反映了企业成长的特殊路径，从而，形成了存在于单一企业内部的独特经验和关系。这对于降低本企业产品被其他企业的模仿性是意义非凡的，但常被人忽视。1.1.2.企业市场运作能力企业市场运作能力可以从四个方面来探讨:1)技术与产品能力;2)市场营销能力;3)一线实施能力;4)合作能力。1.1.2.1.技术与产品能力。技术与产品能力是企业赖以生存和发展最基本的能力，应涵盖企业所拥有的设备、技术和产品状况及其发展能力，最根本的应该是技术和产品创新能力以及成本控制能力，因为企业的资源和能力在过去会增加价值，但市场环境，比如消费者口味、产业结构或技术变化会使其在未来贬值。有些环境变化之大，足以让大多数企业的同类资源失去其原有价值。而更普遍的情形则是，环境变化会降低企业的部分资源在使用中的价值，而不影响其它资源的价值，也可能增加其它资源的使用价值。这时，对于企业管理者而言，如何利用企业传统资源和能力来开发机会，抵御市场威胁，便是问题的关键。技术和产品的创新能力由此显得致关重要。了解一下SONY公司在新产品方面所创造的利润，其持续竞争优势便清晰可辨了。利用其在微型化方面的能力，SONY不断地推出令市场兴奋的新电子产品，虽然没有一个产生持续竞争优势，但SONY持续地推出这样的产品，其技术和产品优势便形成持续的竞争优势。1.1.2.2.市场营销能力。在企业确定了做什么的大决策并形成了一定的技术与产品能力后，市场营销能力就是决定能否最终实现大决策战略目标的重要因素，它包括供销和供销渠道能力，仓储和运输能力，供销策划与实施能力等。1.1.2.3.业务一线的实施能力。业务一线的实施能力，即交付产品和服务的独特能力，产品和服务质量能达到顶尖工作者在理想状态下所产生的最佳水平的能力。一线人员工作差异显着，导致最终产品和服务产生差异。企业如何从制度和机制上，从企业文化的熏陶上，为企业员工提供独特的企业经营和文化环境，从而形成独特的业务方式，使企业一线工作人员的综合素质，经营理念和行为方式处于行业金字塔的塔尖或上部，是决定企业竞争力的另一重要因素。大决策能力是企业竞争力关键因素之一。然而，更为常见的是，无数的小决策构成企业竞争力的重要组成部分，企业的资源和能力经由小决策得以利用、发展和延伸。而合理、及时的小决策是业务一线实施能力的具体反映。从保持竞争力的持续性的角度看，小决策比大决策更具某些优势。最为显着的是，小决策是那些谋求模仿成功企业经验的企业所无法全面了解的，而大决策则是相对易于描述和模仿的。即便竞争对手能够看到无数小决策的结果，但他们对于这些小决策是如何形成竞争优势也是难于理解的。在许多成功企业的管理者们研究其成功经验时，大决策的作用是显而易见的，但为数不多。因此，企业的成功不仅仅在于将几件大事做对，更在于将无数的小事做对。成功企业管理业务、财务、人力资源等业务和其他职能的方式并不特殊，但将几乎每一项职能管理得井井有条，协调一致却十分罕见。1.1.2.4.合作能力。合作能力是企业与外部打交道的能力，包括上下游企业、政府、银行、媒体等，不一而足。企业与人合作的能力实际上是企业综合实力，或者本文术语企业竞争力的具体写照，它与前述企业各种资源和能力的构成和完善是密切相关的。任何一个企业都不可能离开市场而生存，参与市场竞争，就意味着必须与人合作。此外，任何一个企业的资源和能力都是有限的，如何将自己在行业市场中的小蛋糕做成更大的蛋糕，与人合作也是必需的。2.培养和增强企业的竞争优势从以上企业竞争力的要素构成，我们认识到，企业竞争力表现在企业活动的方方面面，因而是深深根植于组织之中的能力，是企业整体的、系统的能力。企业竞争力可以分为静态和动态的能力，前者是企业至今为止所获得的能力;后者则是企业不断学习、不断创新，并建立竞争优势的能力。企业要充分运用所积累起来的能力，更应重视发展动态的能力，在发展中保持竞争优势。建立企业竞争优势是一个长期、持续的过程，不同的企业所面临的发展问题各不相同，但都离不开充实和增强前述企业竞争力的构成要素，只有在此基础上，企业方可获得高于行业一般能力的资源和能力，进而建立并保持持续的行业竞争优势。因此，本文对企业竞争力构成要素的归整和分析，应该是对企业发展有一定意义的。但由于本文更多的以中国企业的现实为参照，其局限性在于其分析更多地适用于中国企业。