劳动工伤赔偿申请时效起算点

最新修订 | 2024-06-26
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孙明明律师
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专家导读 即伤害结果发生之日与事故发生之日不一致的特殊情况下,事故伤害发生之日”应当理解为伤害结果发生之日,并以之作为工伤认定申请时效的起算时间。

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现实生活中,很多人面临着受了工伤之后,因为没有注意时效的问题导致没有办法申请赔偿,这就涉及到劳动工伤赔偿申请时效起算点的问题。那么关于劳动工伤赔偿申请时效起算点是怎么规定的呢?虽然我国的法律中对劳动工伤赔偿申请时效起算点作了一些规定,但是关于具体的劳动工伤赔偿申请时效起算点大家可能还不是很清楚,下面就劳动工伤赔偿申请时效起算点的问题作一个简要的阐述。

工伤保险条例》第十七条第二款规定:“工伤职工或者其直系亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起1年内,可以直接向用人单位所在地统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。”具体协议注意以下几点:

1、在通常情况下,工伤事故发生后,伤害结果也随即发生,伤害结果发生之日也就是事故发生之日,故对于“事故伤害发生之日”的理解不会产生歧义。但在工伤事故发生后,伤害结果并未马上发生,而是潜伏一段时间后才实际发生,即伤害结果发生之日与事故发生之日不一致的特殊情况下,“事故伤害发生之日”应当理解为伤害结果发生之日,并以之作为工伤认定申请时效的起算时间。

2、文义解释是正确理解法律条文的首选方法。《工伤保险条例》第十七条第二款规定的“事故伤害发生之日”,从字面含义上看,“事故”是对于“伤害”的修饰和限制,即这里的“伤害”是基于工伤事故而发生的,伤害结果与工伤事故之间存在因果关系。据此理解,“事故伤害发生之日”就是指伤害结果发生之日,而不是事故发生之日。

3、工伤职工或者其直系亲属、工会组织提出工伤认定申请的前提,是工伤事故伤害结果已经实际发生。工伤事故发生后,如果伤害后果尚未发生,上述工伤认定申请主体无法预知是否会产生伤害后果、会产生什么样的伤害后果,也无法预知伤害后果会引发什么样的损失,当然也就无从提出工伤认定申请。因此,正确理解《工伤保险条例》第十七条第二款规定的“事故伤害发生之日”,应当认定“事故伤害发生之日”即为工伤事故伤害结果实际发生之日,而不是工伤事故发生之日。

4、根据《中华人民共和国民法通则》(以下简称民法通则)第一百三十七条的规定 诉讼时效期间从知道或者应当知道权利被侵害时起计算。最高人民法院《关于贯彻执行<中华人民共和国民法通则>若干问题的意见(试行)》第一百六十八条规定:“人身损害赔偿的诉讼时效期间,伤害明显的,从受伤害之日起算;伤害当时未曾发现,后经检查确诊并能证明是由侵害引起的,从伤势确诊之日起算。”工伤认定申请时效虽然与民事诉讼时效不同,但在判断时效起算时间时,应当参照上述关于民事诉讼时效起算时间的规定。劳动保障部门在确定工伤认定申请时效的起算时间时,应当以工伤事故伤害结果实际发生的时间为标准。

希望对你有所帮助。当然在实践中,更多关于劳动工伤赔偿申请时效起算点问题,如劳动工伤赔偿申请时效等问题?如果您想要更多关于这方面的问题请具体联系我们律图,我们会根据您的具体问题,您好做专业的法律分析,帮助您更好的维护自己的合法权益。

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卓越绩效管理体系特点
[律师回复] 绩效管理对于企业发展非常重要,有效的绩效管理能激发员工的工作潜能,使组织运转通畅,促进组织长短期目标的完成;无效的绩效管理则会带来很多问题。
缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪,进而影响团队合作热情,降低组织绩效;
与企业发展阶段及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织绩效,还可能会成为各级管理者的负担,浪费大量时间和资源;
不公平的考核结果将影响管理者的可信度,挫伤员工的积极性。
目前,以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各企业的重视,一些先进的管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中,很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践,积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法,绩效管理对组织和个人的绩效提升起到了重要作用。
绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制,激发员工主动性、积极性,以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质,最大限度地提升个人绩效,从而促进部门和组织绩效提升。
归纳起来,卓越的绩效体系都具备以下基本特征:
(1)体系设计:战略导向、绩效提升、激励机制
绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的,绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升,同时绩效管理能实现公司发展战略导向,能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。
绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的,绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节,绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节。
建立激励机制要考虑企业员工的成熟度,正激励和负激励要平衡使用,不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的,而只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用;另一方面,激励内容要符合员工的真正需求,在目前条件下,对大多数企业而言,以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的,在满足员工低层次需求的同时,不能轻视高层次需求对于某些员工的作用,因此设计激励内容时要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。
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系统的绩效管理需要具备一定的前提条件,企业的基础管理水平相对较高,公司企业文化比较健康,公司发展战略比较清晰,组织结构适应公司发展战略,岗位责权明晰,薪酬体系能实现公平目标和激励作用,公司预算核算体系完备。
系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力,公司决策领导对绩效管理有一定的认识,注重绩效辅导和沟通环节。
(3)推进实施:结果导向、过程控制、互动共担、以人为本
绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡,对过程控制有实质有效的办法,有相对科学的方法来设定组织的绩效目标,能得到员工的理解和接受。
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