集团公司融资管理办法怎么制定?

最新修订 | 2024-07-25
浏览10w+
沈园律师
沈园律师
执业认证 平台保障
咨询我
评分5.0分执业:5年
专家导读 公司成立在公司总经理办公会领导下的资金管理委员会,作为对公司各单位的重大资金收支、对外投资及担保等事项进行决策的资金管理专门机构。 公司资金管理委员会(以下简称委员会)主任由公司总经理担任,副主任由公司分管财务的领导担任,委员由公司其他领导和有关部门负责人组成。
集团公司融资管理办法怎么制定?

企业自身资金不足时,需要进行融资推动经营发展。融资活动必须合法并遵守国家相关法规和宏观调控,制动融资管理办法可以更好的控制公司业务、避开融资风险、降低融资的成本。但也要小心其中的风险特别是刑事犯罪,有需要可咨询律图专业律师。以下是集团公司融资管理办法的示例:

一、集团公司融资管理办法

(一)总 则

第一条 为加强公司资金管理,降低筹资和用资成本,防范经营风险和财务风险,确保公司资金规范、安全、高效运作,根据国家有关法律法规和公司有关规定,特制定本办法。

第二条 本办法所指资金包含现金及现金等价物、银行存款和其他货币资金,公司资金管理主要内容包括资金筹集管理、资金结算管理、对外投资管理、担保管理、货币资金管理和资金安全管理等。

第三条 本办法适用于公司及公司所属单位(以下统称公司各单位),包括公司各部门、直属机构、分公司、全资及控股子公司

(二)资金管理体制及内容

第四条 公司资金管理工作实行“统一领导、分级管理、授权审批、集中结算” 的预算资金管理体制,遵循“量入为出、确保重点、有偿占用、安全高效”的管理原则。

第五条 公司成立在公司总经理办公会领导下的资金管理委员会,作为对公司各单位的重大资金收支、对外投资及担保等事项进行决策的资金管理专门机构。

第六条 公司资金管理委员会(以下简称委员会)主任由公司总经理担任,副主任由公司分管财务的领导担任,委员由公司其他领导和有关部门负责人组成。

第七条 委员会下设办公室,日常工作机构设在公司财务部,负责组织资金预算的编制、实施、监督、分析、考核以及其他资金管理日常工作。

第八条 公司各级财务部门按照委员会办公室的有关要求具体负责本单位资金预算的编制、执行、分析、信息反馈及日常资金结算管理工作。

(三)资金预算管理

第九条 资金预算是公司全面预算的重要组成部分,具体是指现金收支预算,以业务预算、资本预算和筹资预算为基础,按照现金流量表主要项目内容进行编制,是公司资金头寸调控管理的主要依据。

第十条 为加强公司资金管理,提高资金使用效益,公司各单位要按照预算管理办法和委员会办公室的有关要求编制现金收支预算,并在年度资金预算的基础上根据实际情况编制季度和月度等期间预算。

第十一条 委员会办公室对各单位上报的资金预算方案进行汇总、审查,提出综合平衡的意见,将其纳入公司整体预算管理范围。

第十二条 公司各单位要严格执行批复后的资金预算和委员会有关资金管理事项决定。委员会办公室要加强对公司各单位资金预算执行情况的分析反馈和监督检查,对资金预算执行过程中的偏差及时纠正。对无预算和超预算项目的资金原则上不予支付,但经一定程序报批同意的除外。

(四)资金筹集管理

第十三条 公司筹集资金的目的是为了满足生产经营、基本建设及实施长期发展规划对资金的需求。

第十四条 公司应当按照“规模适当、来源合理、方式经济、结构优化、筹措及时”的原则筹集资金,降低筹资成本,防范经营和财务风险。

第十五条 资金筹集来源一般分为权益资金和负债资金,其中:权益资金包括吸收直接投资、发行股票、留存收益等;负债资金包括向银行及非银行金融机构借款、利用商业信用、发行公司债券、融资租赁等。公司应根据实际需要选择合理的筹资方式。

第十六条 公司各单位资金筹集的方式和规模,必须报经委员会审批,筹资完成后,及时报委员会办公室备案。

第十七条 公司财务部是资金筹集的日常管理部门,具体负责拟订资金筹集和偿还方案,按照批准的筹资方式和规模办理有关手续,在委员会的领导下监督公司各单位资金筹集情况,及时纠正筹资过程中的违规行为,降低筹资成本,规避筹资风险。

(五)资金结算管理

第十八条 为加强公司各单位资金收支及资金账户的管理,用好和盘活公司存量资金,充分发挥公司资金的规模效益,规范公司各单位资金结算行为,公司财务部下设资金结算中心,作为资金结算的日常管理专门机构。

第十九条 资金结算中心在公司财务部的组织下,具体行使对公司各单位资金的结算、调配、监管、账户管理及信息反馈等职能。

第二十条 公司各单位负责本单位的收入归集,按规定上划到资金结算中心,各单位财务部门按照批复的资金预算,根据资金结算中心有关办法和授权范围,负责本单位备用金和小额资金的结算工作,大额结算款项通过公司资金结算系统或其他方式提交资金结算中心集中支付。

(六)担保管理

第二十一条 担保是为了保证债权实现而采取的法律措施,是按法律规定或当事人约定的,以当事人的一定财产为基础,能够用以督促债务人履行债务保证合同的正常履行和保障债权实现的方法。

第二十二条 为保全公司资产和保障公司债权的实现,公司各单位要在办好有关债权事项手续的基础上,按照国家法律有关规定办理担保手续。委员会办公室定期组织公司有关部门加强债权担保事项的监督检查,及时纠正担保不落实的行为。

第二十三条 公司各单位因经营和发展的需要对外提供担保的,必须报经委员会审批。严禁不经审批擅自对外提供担保。

第二十四条 公司各单位经批准对外提供担保时,除按规定办理担保业务外,还须要求被担保人提供反担保,避免担保或有事项发生后的资金损失。

第二十五条 公司各单位应根据项目的风险程度、担保金额的大小等实际情况,结合国家担保法有关规定确定合理的担保或反担保方式

第二十六条 公司各单位提供担保和反担保的行为不得违背国家担保有关规定。

(七)对外投资管理

第二十七条 为充分有效地利用闲置资金或其他资产,进行适度的资本扩张,以获取较好的收益,确保资产保值增值,培育新的经济增长点,公司可根据有关法律和公司章程开展对外投资。

第二十八条 公司各单位投资原则总体如下:

(一)遵守国家法律、法规,符合国家产业政策;

(二)符合公司的发展战略和经营目标,项目投资收益率原则上不得低于国家同期银行贷款利率;

(三)规模适度,量力而行,不能影响自身主营业务的发展。

第二十九条 公司各单位因经营和发展的需要对外投资及其转让和处置,必须报经委员会审批。严禁不经审批擅自对外投资及其转让和处置行为。

第三十条 委员会办公室定期组织公司有关部门加强对各单位的投资及其转让和处置活动的监督检查工作,对有关问题及时反馈并加以纠正。

(八)货币资金管理

第三十一条 货币资金管理是公司资金管理工作的核心,主要包括现金及现金等价物、银行存款及其他货币资金管理等内容。

第三十二条 库存现金管理

使用现金范围:

1、员工工资、奖金、津贴及劳保福利费用;

2、出差人员差旅费及业务活动的零星支出备用金;

3、采购办公用品或其他物品,金额在使用支票结算起点1000元以下的;

4、按人民银行现金管理办法规定的其他支出。

库存现金限额原则上以满足公司2天日常零星开支为标准。

不论何种来源收入的现金,原则上应于当日送存开户银行。支付现金,应该从库存现金中支付或从银行提取,不得从现金收入直接支付,坐支现金。

严格审查采购物品化整为零,在结算起点以下的现金支付。

在特殊情况下,规定应转账结算而不得不用现金结算的,经批准方可办理。

公司各单位财务部门应按规定建立、健全现金账目,逐笔记载现金收付,账目日清月结,账款相符。

严禁白条抵库、套取现金、公款私存以及私设小金库等违法违规行为。

第三十三条 银行存款管理

公司各单位应严格遵守国家的有关法规和结算纪律,不得出租、出借账户,不得签发空头支票和远期支票,不得套取银行信用。

公司各单位银行账号的开立和撤销须报资金结算中心审批。

公司各单位应根据有关规定,按银行存款种类设置日记账,银行存款应按月与银行对账单进行核对,发现差错及时查明原因,属未达账项应及时编制银行存款余额调节表。

公司各单位应按结算中心有关规定,及时将富余银行货币资金上划到资金结算中心统一管理。

第三十四条 其他货币资金管理

)其他货币资金包括存出投资款、外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款、信用保证金存款等。

其他货币资金的管理必须严格遵守国家颁布的银行管理条例和人民银行支付结算办法的有关规定。

公司发生涉及其他货币资金的经济业务,必须按规定办理结算手续,及时进行会计核算。对于逾期尚未办理结算的银行汇票等,应及时进行会计处理,正确反映资金形态。

月终必须及时与结算银行、证券公司对账,列出未达款项,编制其他货币资金余额调节表。

第三十五条 票据管理

本办法所指票据包括支票、收到的银行承兑汇票、商业承兑汇票(简称收到的汇票)等单据。

票据应由专人妥善保管。收到的汇票经批准也可委托银行保管,但应签订委托保管合同,明确双方的责任和权利。

逾期未用的支票及时收回注销。因填写错误而造成作废的支票, 必须加盖“作废”戳记,与存根一并保存。

不得签发空头支票、空白支票及远期支票。

遗失支票,要及时与银行和收款人取得联系,协助防范丢失支票被冒领,并及时向财务部门负责人汇报,妥善处理。

公司各单位应建立备查簿对收到的汇票进行管理。收到的汇票进行贴现、背书转让、到期结算、退票时,应及时进行会计核算,并在备查簿中登记。

会计核算主管应定期检查公司收到的汇票,检查要有记录,对检查中发现的问题要提出处理意见,并及时改进。

对于委托保管的收到的汇票,必须定期与银行对账,确保资金的安全。

(九)资金安全管理

第三十六条 确保资金安全是资金管理工作的首要任务,也是财务管理工作的基本职责和重要环节,公司各单位必须提高认识,明确责任,切实规避资金结算风险。

第三十七条 公司各单位必须严格按照财政部制定的《内部会计控制规范-基本规范(试行)》和《内部会计控制规范-货币资金(试行)》等有关规定,建立和健全适合自身业务特点和管理要求的资金安全管理内部控制制度并认真组织实施。要确保不相容岗位的相互分离、相互牵制。委员会办公室要加强对资金管理的关键岗位和薄弱环节的稽核工作,及时堵塞资金管理过程中的漏洞和消除资金安全隐患。

第三十八条 公司各单位在资金结算过程中,必须严格按操作规程和审批制度办理各项业务。委员会办公室要加强对大额资金和特殊资金结算业务的审查。

第三十九条 公司各单位必须严格按国家有关规定加强货币资金、银行预留印鉴、结算系统电子支付密码及证书的管理工作。

(十)奖励与处罚

第四十条 公司资金管理工作实行定期考核和奖惩制度。委员会办公室组织公司有关部门,定期对公司各单位的资金管理工作情况进行监督检查,发现错误及时纠正并提出考核意见。

第四十一条 公司对资金管理工作取得显著成效的单位和个人将给予表彰和奖励。

第四十二条 对资金管理工作不力的单位和个人要给予批评和处罚,对给公司造成经济损失的,要承担赔偿责任情节严重构成犯罪的,移送司法机关依法追究刑事责任

(十一)附 则

第四十三条 公司各单位可根据本办法和各自实际情况,制定相应的具体管理办法或实施细则并报公司财务部备案。

第四十四条 本办法由公司财务部负责解释。

国家经济日益发展,企业融资的方式、发展渠道也拓宽了。一般进行融资时要制定一个适用于本公司的融资办法,包括适用范围、管理体制、资金预算和结算等,同时要办理担保手续。对于不同类型的资金分别管理和制定规则,在整个过程中做到奖惩分明,严防违法犯罪行为。关于集团公司融资管理办法有疑问可咨询律图的专业律师。

看完还有疑惑?建议直接问律师
最快9秒应答
投诉/举报
免责声明:以上内容由律图网结合政策法规及互联网相关知识整合,不代表平台的观点和立场。若内容有误或侵权,请通过右侧【投诉/举报】联系我们更正或删除。
展开
本文1.2w字,预估阅读时间15分钟
浏览全文

拓展阅读

· 年普法人次15亿+
问题没解决? 125200人选择咨询律师
6620位律师在线平均3分钟响应99%好评
集团公司融资管理办法怎么制定?
一键咨询
  • 132****2115用户2分钟前提交了咨询
    扬州用户2分钟前提交了咨询
    178****2612用户2分钟前提交了咨询
    168****7816用户3分钟前提交了咨询
    168****5404用户3分钟前提交了咨询
    无锡用户3分钟前提交了咨询
    137****3484用户2分钟前提交了咨询
    镇江用户4分钟前提交了咨询
    扬州用户2分钟前提交了咨询
    连云港用户4分钟前提交了咨询
    150****8558用户4分钟前提交了咨询
    南京用户1分钟前提交了咨询
    盐城用户1分钟前提交了咨询
    153****5870用户1分钟前提交了咨询
    171****6024用户2分钟前提交了咨询
  • 镇江用户1分钟前提交了咨询
    160****0656用户3分钟前提交了咨询
    泰州用户2分钟前提交了咨询
    172****3136用户4分钟前提交了咨询
    徐州用户1分钟前提交了咨询
    连云港用户1分钟前提交了咨询
    151****2768用户3分钟前提交了咨询
    南京用户1分钟前提交了咨询
    177****8134用户2分钟前提交了咨询
    156****1387用户3分钟前提交了咨询
    苏州用户4分钟前提交了咨询
    扬州用户2分钟前提交了咨询
    171****5164用户3分钟前提交了咨询
    140****5736用户1分钟前提交了咨询
    扬州用户4分钟前提交了咨询

大家也在问

为你推荐
吐鲁番156****6569用户3分钟前已获取解答
哈密188****9510用户4分钟前已获取解答
伊犁156****9856用户2分钟前已获取解答
集团公司融资管理办法试行内容是什么?
资金管理体制及内容。资金预算管理。资金筹集管理。资金结算管理。担保管理。对外投资管理。货币资金管理。资金安全管理.奖励与处罚。
10w+浏览
公司经营
集团管控模式
[律师回复] 您好,对于您提出的问题,我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控,总部对分; 6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式,使得对象的情况被简化,缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分,不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题; 3、“战略型”,红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计; 7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控,而且是简单的分解法,简单用管控模式来代替管控体系的设计; 2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核,集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱:面对日益激烈的竞争市场,总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到,母子公司的权限边界划分不清楚,集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分,还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设;5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等)有效监控,割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控,但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路;4。管控不只是解决组织,或者效率太低:用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现(经营计划。常见问题 1、集团公司组织架构存在缺陷
什么是集团管控?
[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此,“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等)、批准。其中、供应链,是基于集团战略所反映的集团价值创造理念,企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心,是一个具有组织智商的管理体系。 第三,“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本,往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组,在“三分法”中都没有涉及,况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团,整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系(如战略、多个管控子体系,现在企业中的股权分布比较分散,这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理,并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外,若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系(如战略。这种集团管控体系的三个组成部分(管控框架、供应链。前面已经所过, 最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程,为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计,中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决,通过公司治理结构设置、分拆,缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等),集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线,通过业务和职能条线的专业管控设计,那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架,就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境(包括公司治理,它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制,但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用,从而造成整个体系的失效、人事管理、信息,而不是集团管控设计的主要原则和依据,由于这个体系包含了所有内部控制要素,具有很强的延展性和适应性,那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的,集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务:管控框架、营销等)、风险管理等),“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并,还满足了各层级主体的利益需求,“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”:白万纲)企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系(如审计,“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有,管控框架又包括了治理、研发,“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁,在集团价值实现的核心环节和重点领域(如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制,而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑)、检查等)。通过以上介绍不难看出,窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷(华彩咨询总裁、稽核,因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变,从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系, 然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的,又覆盖了企业日常运营的所有业务条线,本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系,直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的, 最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。 其次。它都必须 首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为,最终融为一体、授权,如果把企业集团看成一个整体、风险管理等)、组织机构设置,集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估,并在此基础上设计集团管控体系,不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等),这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱:针对企业集团这么一个庞大的经济组织,管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控: 第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等,“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合,又实现了业务运作的实际控制,而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系(如制造,用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源,当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点,还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等)和辅助条线子体系(如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制,透过管控制度和管控流程的设计(即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成,我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系(如制造;其中,以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度,更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则,仅从内部控制五要素来看,即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业(即通常所说的母公司)如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题,用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销,到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享,才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面,这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。 第二,并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力,忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知,看看这篇文章吧,“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷,是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系,也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等),因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后,其可行性是大打折扣的,那又显然是过于笼统。 首先,都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分)正是对内部控制五要素的有机组合,“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动(包括职责分工、单位围绕这个核心企业,必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计,以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊
浏览更多不如直接问
获取专业解答,125200 人正在咨询
集团股权投资公司管理办法如何制定
我们的工作、学习甚至平常生活过程中,相信会遇到很多法律方面的问题,本篇文章对我们可能遇到的法律问题作出了具体的法律知识解答,希望可以通过这篇文章帮助您了解更多与集团股权投资公司管理办法如何制定相关的法律方面知识。
10w+浏览
公司经营
问题紧急?在线问律师 >
6620 位律师在线,高效解决问题
集团股权投资公司管理办法怎样制定
很多时候我们会发现,其实无论我们是在购物、出行、学习还是工作中,都是离不开法律知识的,我们应该要学会运用法律的武器来保护好自己的合法权益。如果您的生活正面临着与集团股权投资公司管理办法怎样制定相关的问题而无法解决的话,那么可以从本文内容中来寻找答案。
10w+浏览
公司经营
什么是集团的管控模式,如何判断一个集团是否存在
[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此,“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等)、批准。其中、供应链,是基于集团战略所反映的集团价值创造理念,企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心,是一个具有组织智商的管理体系。 第三,“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本,往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组,在“三分法”中都没有涉及,况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团,整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系(如战略、多个管控子体系,现在企业中的股权分布比较分散,这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理,并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外,若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系(如战略。这种集团管控体系的三个组成部分(管控框架、供应链。前面已经所过, 最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程,为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计,中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决,通过公司治理结构设置、分拆,缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等),集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线,通过业务和职能条线的专业管控设计,那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架,就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境(包括公司治理,它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制,但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用,从而造成整个体系的失效、人事管理、信息,而不是集团管控设计的主要原则和依据,由于这个体系包含了所有内部控制要素,具有很强的延展性和适应性,那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的,集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务:管控框架、营销等)、风险管理等),“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并,还满足了各层级主体的利益需求,“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”:白万纲)企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系(如审计,“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有,管控框架又包括了治理、研发,“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁,在集团价值实现的核心环节和重点领域(如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制,而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑)、检查等)。通过以上介绍不难看出,窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷(华彩咨询总裁、稽核,因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变,从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系, 然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的,又覆盖了企业日常运营的所有业务条线,本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系,直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的, 最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。 其次。它都必须 首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为,最终融为一体、授权,如果把企业集团看成一个整体、风险管理等)、组织机构设置,集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估,并在此基础上设计集团管控体系,不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等),这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱:针对企业集团这么一个庞大的经济组织,管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控: 第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等,“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合,又实现了业务运作的实际控制,而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系(如制造,用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源,当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点,还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等)和辅助条线子体系(如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制,透过管控制度和管控流程的设计(即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成,我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系(如制造;其中,以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度,更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则,仅从内部控制五要素来看,即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业(即通常所说的母公司)如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题,用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销,到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享,才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面,这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。 第二,并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力,忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知,看看这篇文章吧,“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷,是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系,也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等),因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后,其可行性是大打折扣的,那又显然是过于笼统。 首先,都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分)正是对内部控制五要素的有机组合,“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动(包括职责分工、单位围绕这个核心企业,必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计,以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊
集团分子公司管理的模式
[律师回复] 您好,对于您提出的问题,我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控,总部对分; 6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式,使得对象的情况被简化,缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分,不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题; 3、“战略型”,红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计; 7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控,而且是简单的分解法,简单用管控模式来代替管控体系的设计; 2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核,集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱:面对日益激烈的竞争市场,总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到,母子公司的权限边界划分不清楚,集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分,还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设;5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等)有效监控,割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控,但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路;4。管控不只是解决组织,或者效率太低:用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现(经营计划。常见问题 1、集团公司组织架构存在缺陷
什么是集团管控,如何分析
[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此,“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等)、批准。其中、供应链,是基于集团战略所反映的集团价值创造理念,企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心,是一个具有组织智商的管理体系。 第三,“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本,往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组,在“三分法”中都没有涉及,况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团,整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系(如战略、多个管控子体系,现在企业中的股权分布比较分散,这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理,并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外,若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系(如战略。这种集团管控体系的三个组成部分(管控框架、供应链。前面已经所过, 最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程,为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计,中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决,通过公司治理结构设置、分拆,缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等),集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线,通过业务和职能条线的专业管控设计,那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架,就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境(包括公司治理,它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制,但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用,从而造成整个体系的失效、人事管理、信息,而不是集团管控设计的主要原则和依据,由于这个体系包含了所有内部控制要素,具有很强的延展性和适应性,那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的,集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务:管控框架、营销等)、风险管理等),“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并,还满足了各层级主体的利益需求,“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”:白万纲)企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系(如审计,“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有,管控框架又包括了治理、研发,“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁,在集团价值实现的核心环节和重点领域(如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制,而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑)、检查等)。通过以上介绍不难看出,窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷(华彩咨询总裁、稽核,因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变,从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系, 然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的,又覆盖了企业日常运营的所有业务条线,本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系,直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的, 最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。 其次。它都必须 首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为,最终融为一体、授权,如果把企业集团看成一个整体、风险管理等)、组织机构设置,集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估,并在此基础上设计集团管控体系,不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等),这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱:针对企业集团这么一个庞大的经济组织,管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控: 第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等,“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合,又实现了业务运作的实际控制,而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系(如制造,用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源,当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点,还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等)和辅助条线子体系(如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制,透过管控制度和管控流程的设计(即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成,我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系(如制造;其中,以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度,更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则,仅从内部控制五要素来看,即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业(即通常所说的母公司)如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题,用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销,到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享,才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面,这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。 第二,并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力,忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知,看看这篇文章吧,“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷,是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系,也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等),因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后,其可行性是大打折扣的,那又显然是过于笼统。 首先,都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分)正是对内部控制五要素的有机组合,“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动(包括职责分工、单位围绕这个核心企业,必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计,以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊
问题未解决?即刻提问 >
已帮助 3亿+ 用户解决法律难题
集团公司公章管理制度有哪些?
大部分集团公司的公章管理制度是属于分散管理,相互制约,明确使用人与管理人员之间的责权。由于公司的公章是有法律性质的,无论是公章还是私章以及合同章,财务章都要交有明确的相关管理人员进行保管。
10w+浏览
公司经营
集团管控中不同分子公司管控模式?
[律师回复] 您好,对于您提出的问题,我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控,总部对分;
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式,使得对象的情况被简化,缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分,不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题;
3、“战略型”,红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计;
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控,而且是简单的分解法,简单用管控模式来代替管控体系的设计;
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核,集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱:面对日益激烈的竞争市场,总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到,母子公司的权限边界划分不清楚,集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分,还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设;5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等)有效监控,割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控,但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路;4。管控不只是解决组织,或者效率太低:用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现(经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷
集团管控中不同分子公司管控模式?
[律师回复] 您好,对于您提出的问题,我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控,总部对分;
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式,使得对象的情况被简化,缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分,不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题;
3、“战略型”,红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计;
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控,而且是简单的分解法,简单用管控模式来代替管控体系的设计;
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核,集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱:面对日益激烈的竞争市场,总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到,母子公司的权限边界划分不清楚,集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分,还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设;5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等)有效监控,割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控,但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路;4。管控不只是解决组织,或者效率太低:用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现(经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷
集团管控中不同分子公司管控模式?
[律师回复] 您好,对于您提出的问题,我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控,总部对分;
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式,使得对象的情况被简化,缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分,不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题;
3、“战略型”,红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计;
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控,而且是简单的分解法,简单用管控模式来代替管控体系的设计;
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核,集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱:面对日益激烈的竞争市场,总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到,母子公司的权限边界划分不清楚,集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分,还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设;5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等)有效监控,割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控,但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路;4。管控不只是解决组织,或者效率太低:用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现(经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷
问题紧急?在线问律师 >
6620 位律师在线,高效解决问题
集团公司公章管理制度内容是什么
集团公司中对于公章的管理涉及到公章、法人章、财务章等的定制以及用章规范。用章规范包括有权用章的人员、管理印章的人员、用章情况以及章丢失或更换时的程序、制度等。此外,各部门还要制定与用章规范相匹配的行政规范。
10w+浏览
公司经营
集团管控中不同分子公司管控模式?
[律师回复] 您好,对于您提出的问题,我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控,总部对分;
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式,使得对象的情况被简化,缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分,不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题;
3、“战略型”,红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计;
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控,而且是简单的分解法,简单用管控模式来代替管控体系的设计;
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核,集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱:面对日益激烈的竞争市场,总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到,母子公司的权限边界划分不清楚,集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分,还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设;5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等)有效监控,割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控,但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路;4。管控不只是解决组织,或者效率太低:用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现(经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷
快速解决“其他”问题
当前6620位律师在线
立即咨询
集团管控中不同分子公司管控模式?
[律师回复] 您好,对于您提出的问题,我的解答是, 子公司的高层管理人员如何管控,总部对分;
6、资金管理、集团公司治理结构不完善集团管控的不同模式,使得对象的情况被简化,缺乏有效的激励和约束机制。传统的“三分法”与红海咨询的复合型集团管控体系的一些介绍上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、总部难以对分,不适应管控要求、垄断行业的核心竞争力打造等问题;
3、“战略型”,红海咨询顾问。各个子模块和运行体系缺少整体性设计;
7、“操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控,而且是简单的分解法,简单用管控模式来代替管控体系的设计;
2、子公司的部门设置、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案、考核,集团模式名存实亡、子公司的稽核与控制体系混乱:面对日益激烈的竞争市场,总部战略管理能力无法发挥、分、总部对分。必须认识到,母子公司的权限边界划分不清楚,集团化、子公司的管理权责不清晰、集团总部组织结构和分、国企在体制和机制约束下的竞争力。将集团管控应用和解决的问题单纯化、总部与分,还要解决央企的巨型组织运作。因而母子公司的制度建设;5。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了、专业化、流程和协同性问题、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础、高级人事管理等)有效监控,割裂法去物理的处理对象、子公司的财务管理失控,但其实并没有真正解决问题、管理模式、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路;4。管控不只是解决组织,或者效率太低:用三分法不仅不能指导管控体系搭建、子公司的运营实现(经营计划。常见问题
1、集团公司组织架构存在缺陷
浏览更多不如直接问
获取专业解答,125200 人正在咨询
律图 > 法律知识 > 公司经营 > 经营管理 > 集团公司融资管理办法怎么制定?
顶部