企业控股合并的方式是哪几种？

[律师回复] 企业并购的方式
一、收购资产
收购资产指管理层收购目标公司大部分或全部的资产。实现对目标公司的所有权管理层收购和业务经营控制权。收购资产的操作方式适用于收购对象为上市公司、大集团分离出来的子公司或分支机构、公营部门或公司。如果收购的是上市公司或集团子公司、分支机构，则目标公司的管理团队直接向目标公司发出收购要约，在双方共同接受的价格和支付条件下一次性实现资产收购，如果收购的是公营部门或公司，则有两种方式：
1、目标公司的管理团队直接收购公营部门或公司的整体或全部资产，一次性完成私有化改选;
2、先将公营部门或公司分解为多个部分，原来对应职能部门的高级官员组成管理团队分别实施收购，收购完成后，原公营部门或公司变成多个经营的私营企业。
二、收购股票
收购股票是指管理层从目标公司的股东那里直接购买控股权益或全部股票。如果目标公司有为数不多的股东或其本身就是一个子公司，购买目标公司股票的谈判过程就比较简单，直接与目标公司的大股东进行并购谈判，商议买卖条件即可。
如果目标公司是个公开发行股票的公司，收购程序就相当复杂。其操作方式为目标公司的管理团队通过大理的债务融资收购该目标公司所有的发行股票。通过二级市场出资购买目标公司股票是一种简便易行的方法，但因为受到有关证券法规信息披露原则的制约，如购进目标公司股份达到一定比例，或非军事区以该比例后持股情况再有相当变化都需履行相应的报告及公告义务，在持有目标公司股份达到相当比例时，更要向目标公司股东发出公开收购要约，所有这些要求都易被人利用哄抬股价，而使并购成本激增。
三、综合证券收购
综合证券收购是指收购主体对目标提出收购要约时，其出价有现金、股票、公司债券、认股权证、可转换债券等多种形式的组合。这是从管理层在进行收购时的出资方式来分类的，综合起来看，管理层若在收购目标公司时能够采用综合证券收购。即可以避免支付更多的现金，造成新组建公司的财务状况恶化，又可以防止控股权的转移。因此，综合证券收购在各种收购方式中的比例近年来呈现逐年上升的趋势。

[律师回复] 企业并购的方式
一、收购资产
收购资产指管理层收购目标公司大部分或全部的资产。实现对目标公司的所有权管理层收购和业务经营控制权。收购资产的操作方式适用于收购对象为上市公司、大集团分离出来的子公司或分支机构、公营部门或公司。如果收购的是上市公司或集团子公司、分支机构，则目标公司的管理团队直接向目标公司发出收购要约，在双方共同接受的价格和支付条件下一次性实现资产收购，如果收购的是公营部门或公司，则有两种方式：
1、目标公司的管理团队直接收购公营部门或公司的整体或全部资产，一次性完成私有化改选;
2、先将公营部门或公司分解为多个部分，原来对应职能部门的高级官员组成管理团队分别实施收购，收购完成后，原公营部门或公司变成多个经营的私营企业。
二、收购股票
收购股票是指管理层从目标公司的股东那里直接购买控股权益或全部股票。如果目标公司有为数不多的股东或其本身就是一个子公司，购买目标公司股票的谈判过程就比较简单，直接与目标公司的大股东进行并购谈判，商议买卖条件即可。
如果目标公司是个公开发行股票的公司，收购程序就相当复杂。其操作方式为目标公司的管理团队通过大理的债务融资收购该目标公司所有的发行股票。通过二级市场出资购买目标公司股票是一种简便易行的方法，但因为受到有关证券法规信息披露原则的制约，如购进目标公司股份达到一定比例，或非军事区以该比例后持股情况再有相当变化都需履行相应的报告及公告义务，在持有目标公司股份达到相当比例时，更要向目标公司股东发出公开收购要约，所有这些要求都易被人利用哄抬股价，而使并购成本激增。
三、综合证券收购
综合证券收购是指收购主体对目标提出收购要约时，其出价有现金、股票、公司债券、认股权证、可转换债券等多种形式的组合。这是从管理层在进行收购时的出资方式来分类的，综合起来看，管理层若在收购目标公司时能够采用综合证券收购。即可以避免支付更多的现金，造成新组建公司的财务状况恶化，又可以防止控股权的转移。因此，综合证券收购在各种收购方式中的比例近年来呈现逐年上升的趋势。

[律师回复] 你好，那个控股合并的方式的事，是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司。控股公司按控股方式，分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运。混合控股公司除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。

[律师回复] 企业并购的方式 一、收购资产 收购资产指管理层收购目标公司大部分或全部的资产。实现对目标公司的所有权管理层收购和业务经营控制权。收购资产的操作方式适用于收购对象为上市公司、大集团分离出来的子公司或分支机构、公营部门或公司。如果收购的是上市公司或集团子公司、分支机构，则目标公司的管理团队直接向目标公司发出收购要约，在双方共同接受的价格和支付条件下一次性实现资产收购，如果收购的是公营部门或公司，则有两种方式： 1、目标公司的管理团队直接收购公营部门或公司的整体或全部资产，一次性完成私有化改选; 2、先将公营部门或公司分解为多个部分，原来对应职能部门的高级官员组成管理团队分别实施收购，收购完成后，原公营部门或公司变成多个经营的私营企业。 二、收购股票 收购股票是指管理层从目标公司的股东那里直接购买控股权益或全部股票。如果目标公司有为数不多的股东或其本身就是一个子公司，购买目标公司股票的谈判过程就比较简单，直接与目标公司的大股东进行并购谈判，商议买卖条件即可。 如果目标公司是个公开发行股票的公司，收购程序就相当复杂。其操作方式为目标公司的管理团队通过大理的债务融资收购该目标公司所有的发行股票。通过二级市场出资购买目标公司股票是一种简便易行的方法，但因为受到有关证券法规信息披露原则的制约，如购进目标公司股份达到一定比例，或非军事区以该比例后持股情况再有相当变化都需履行相应的报告及公告义务，在持有目标公司股份达到相当比例时，更要向目标公司股东发出公开收购要约，所有这些要求都易被人利用哄抬股价，而使并购成本激增。 三、综合证券收购 综合证券收购是指收购主体对目标提出收购要约时，其出价有现金、股票、公司债券、认股权证、可转换债券等多种形式的组合。这是从管理层在进行收购时的出资方式来分类的，综合起来看，管理层若在收购目标公司时能够采用综合证券收购。即可以避免支付更多的现金，造成新组建公司的财务状况恶化，又可以防止控股权的转移。因此，综合证券收购在各种收购方式中的比例近年来呈现逐年上升的趋势。

[律师回复] 是的

[律师回复] 控股权取得日后需要编制的合并财务报表包括合并资产负债表、合并利润表、合并现金流量表和合并所有权益变动表。编制控股权取得日后首期财务合并报表，对于同一控制下企业合并取得的子的个别财务报表，如果不存在与母会计政策和会计期间不一致的情况，则不需要对该子的个别财务报表进行调整，只需要抵消内部交易是相对合并财务报表的影响股权取得日后各期连续编制合并财务报表时，要考虑以前年度企业集团内部业务对个别财务报表产生的影响。

[律师回复] 控股权取得日后需要编制的合并财务报表包括合并资产负债表、合并利润表、合并现金流量表和合并所有权益变动表。编制控股权取得日后首期财务合并报表，对于同一控制下企业合并取得的子的个别财务报表，如果不存在与母会计政策和会计期间不一致的情况，则不需要对该子的个别财务报表进行调整，只需要抵消内部交易是相对合并财务报表的影响股权取得日后各期连续编制合并财务报表时，要考虑以前年度企业集团内部业务对个别财务报表产生的影响。

[律师回复] 解答如下, 控股公司是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司，而集体公司一般是指多家公司的联合体。
《中华人民共和国公司法》
第十五条公司可以向其他企业投资但是，除法律另有规定外，不得成为对所投资企业的债务承担连带责任的出资人。
第十六条公司向其他企业投资或者为他人提供担保，依照公司章程的规定，由董事会或者股东会、股东大会决议公司章程对投资或者担保的总额及单项投资或者担保的数额有限额规定的，不得超过规定的限额。
公司为公司股东或者实际控制人提供担保的，必须经股东会或者股东大会决议。
前款规定的股东或者受前款规定的实际控制人支配的股东，不得参加前款规定事项的表决。该项表决由出席会议的其他股东所持表决权的过半数通过。

[律师回复] 你好，关于上述的问题，解答如下, 国有企业控股投资的法律风险如下：
一、股权投资对象的法律风险及防范风险点：
（1）国企不能成为普通合伙人；
（2）投资于不规范私募基金可能涉及刑事犯罪。
二、股权投资过程中的法律风险及防范股权投资主要有三种方式：一是直接出资设立；二是股权受让；三是参与增资扩股。
（一）直接出资设立中的两大法律风险，即虚假出资和非货币出资。
1、虚假出资的风险点：
（1）已出资股东也可能为其他股东的虚假出资行为“买单”；
（2）出借资金协助他人进行虚假出资的，也要承担连带责任。
2、非货币财产出资的风险点：出资财产的价值或权属存在瑕疵。公司法许可股东用一定的非货币财产出资，但未明确规定非货币财产出资的相关标准及程序。存在一定风险：如未评估作价的非货币财产其实际价值可能与章程所定价额并不相符、财产虽然交付但权属未变更。近年来非货币出资中知识产权方面的纠纷较多。特别是知识产权合法性、完整性的法律风险。如职务技术成果、软件职务作品等存在权属争议，将从根本上影响出资的成立；以专利权和商标权出资超过法定有效期限，导致出资瑕疵等。
（二）股权受让中的法律风险风险点：（1）标的公司存在未知的或有债务，如标的公司对外偿债，将影响受让股权的价值。（2）“零对价”股权存在风险。股权受让中的风险点和问题比较多，如转让的股权是否具有完全、合法的处分权、是否已履行法定程序、获得相关授权或者批准等。其中，容易被忽略的是标的公司的或有负债。“或有债务”不仅包括已经约定的条件或允诺的责任，待条件成就时，就可能发生的或有债务，如担保债务，而且包括具有偶发性的，不可能在会计报表上有所记载的或有债务，如产品质量债务等。
（三）增资扩股中的法律风险风险点与防范意见：
1、董事、高管未尽勤勉义务。公司法解释三规定，增资过程中股东未尽出资义务的，违反勤勉义务的董事、高管人员应当承担相应的责任。
2、恶意摊薄小股东利益。增资扩股时应当尊重小股东的意见和利益，按照法定程序进行。在小股东反对的情况下，尽量通过借款等其他方式融资。
3、国资权益流失。有的国企高管擅自放弃国企参与增资的权利，让与自己具有关联关系的企业或个人进行增资，造成国资权益受损，可能构成犯罪。
三、股权投资运营中的法律风险及防范总体风险：国有企业对所投资公司失控的情形较为严重。我们对出资企业三年来的重大法律纠纷进行分析后发现，个别集团因投资领域庞杂、投资层级过多、决策程序不规范，国资控制力不强、监管不到位，有的甚至不派遣人员、不参与管理，难以对参股、控股的企业形成有效控制。分类风险：根据所投资企业的股权比例，存在三类不同法律风险。
第一类是参股而不控股的企业，其风险在于大股东一股独大。
第二类是对于控股的企业，其风险在于内部人控制。
第三类是各持50股权的企业，其风险在于公司僵局。
四、股权投资退出的风险及防范股权投资退出的路径主要包括股权转让、清算、改制、破产。风险点：不履行清算义务，股东要承担民事责任。
五、境外投资的法律风险及防范风险点：控制难度大，风险种类多，国资流失严重。近年来，不少国企由于对投资风险评估不足、投资行为偏离规范化操作、短期投机心理严重、人员管理体制上存在重大疏漏等因素，在境外投资中遭受了重大损失；同时因合同签订时考虑不足、相关凭证、合同保管不善等，在涉外诉讼、仲裁的败诉率也较高。

[律师回复] 那么、监事，是指虽不是公司的股东，是指公司控股股东，以及可能导致公司利益转移的其他关系、实际控制人：
(一)高级管理人员、协议或者其他安排，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会，国家控股的企业之间不仅因为同受国家控股而具有关联关系，能够实际支配公司行为的人公司法第二百一十六条本法下列用语的含义。
(四)关联关系;出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十。但是。
(二)控股股东，但通过投资关系，是指公司的经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员、高级管理人员与其直接或者间接控制的企业之间的关系，是指其出资额占有限责任公司资本总额百分之五十以上或者其持有的股份占股份有限公司股本总额百分之五十以上的股东、董事、股东大会的决议产生重大影响的股东。
(三)实际控制人，该公司的实际控制人为在合伙企业中占据绝大多数份额的普通合伙人（有限合伙人不参与合伙企业事务）、副经理

[律师回复] 控股权取得日后需要编制的合并财务报表包括合并资产负债表、合并利润表、合并现金流量表和合并所有权益变动表。编制控股权取得日后首期财务合并报表，对于同一控制下企业合并取得的子的个别财务报表，如果不存在与母会计政策和会计期间不一致的情况，则不需要对该子的个别财务报表进行调整，只需要抵消内部交易是相对合并财务报表的影响股权取得日后各期连续编制合并财务报表时，要考虑以前年度企业集团内部业务对个别财务报表产生的影响。

[律师回复] 国有企业改制流程大概如下：
一、拟定方案
由企业向授权营运机构或企业产权管理单位提出改制申请，授权营运机构或企业产权管理单位作出同意改制批复。
二、财务审计、资产评估
授权营运机构或企业产权管理单位聘请有资质的中介机构进行审计，出具审计报告。企业向授权营运机构或企业产权管理单位提出书面身躯改制评估立项申请，授权营运机构或企业产权管理单位同意、批复后，报同级国资部门办理评估立项。
三、资产损失审批
改制企业对资产评估中经中介机构认定的资产损失提出书面申请报告，报授权营运机构或企业产权管理单位。授权营运机构或企业产权管理单位对企业申报的资产损失进行审核后签署意见分别报同级国资、财政部门审批。
四、审核职工经济补偿、安置费标准
劳动社保部门对企业职工安置分流方案进行审批，对有关补偿标准进行核准，并出具核准意见。
五、进场交易
批准产权转让进场交易。资产规模较小的国有企业产（股）权转让进场交易由授权营运机构或产权管理单位批准，资产规模较大的大中型国有企业产（股）权转让进场交易由市国资办批准。
六、签订协议、缴纳认购资金
按照文件规定政策计算后，由授权营运机构或企业产权管理单位与受让方签订产权转让协议书。
七、办理国有资产产权变更登记或注销手续
资产处置批复后，改制企业到同级国资部门办理产权变更登记或注销手续。
八、办理工商注册登记
资产处置批复及产权变更、注销登记后，改制企业到工商管理部门办理新设、变更或原企业注销手续。
相关法条：
《中华人民共和国企业国有资产法》
第四十条 企业改制应当依照法定程序，由履行出资人职责的机构决定或者由公司股东会、股东大会决定。
　　重要的国有独资企业、国有独资公司、国有资本控股公司的改制，履行出资人职责的机构在作出决定或者向其委派参加国有资本控股公司股东会会议、股东大会会议的股东代表作出指示前，应当将改制方案报请本级人民政府批准。
　　第四十一条 企业改制应当制定改制方案，载明改制后的企业组织形式、企业资产和债权债务处理方案、股权变动方案、改制的操作程序、资产评估和财务审计等中介机构的选聘等事项。
　　企业改制涉及重新安置企业职工的，还应当制定职工安置方案，并经职工代表大会或者职工大会审议通过。
　　第四十二条 企业改制应当按照规定进行清产核资、财务审计、资产评估，准确界定和核实资产，客观、公正地确定资产的价值。
　　企业改制涉及以企业的

[律师回复] 国有企业改制流程大概如下：
一、拟定方案
由企业向授权营运机构或企业产权管理单位提出改制申请，授权营运机构或企业产权管理单位作出同意改制批复。
二、财务审计、资产评估
授权营运机构或企业产权管理单位聘请有资质的中介机构进行审计，出具审计报告。企业向授权营运机构或企业产权管理单位提出书面身躯改制评估立项申请，授权营运机构或企业产权管理单位同意、批复后，报同级国资部门办理评估立项。
三、资产损失审批
改制企业对资产评估中经中介机构认定的资产损失提出书面申请报告，报授权营运机构或企业产权管理单位。授权营运机构或企业产权管理单位对企业申报的资产损失进行审核后签署意见分别报同级国资、财政部门审批。
四、审核职工经济补偿、安置费标准
劳动社保部门对企业职工安置分流方案进行审批，对有关补偿标准进行核准，并出具核准意见。
五、进场交易
批准产权转让进场交易。资产规模较小的国有企业产（股）权转让进场交易由授权营运机构或产权管理单位批准，资产规模较大的大中型国有企业产（股）权转让进场交易由市国资办批准。
六、签订协议、缴纳认购资金
按照文件规定政策计算后，由授权营运机构或企业产权管理单位与受让方签订产权转让协议书。
七、办理国有资产产权变更登记或注销手续
资产处置批复后，改制企业到同级国资部门办理产权变更登记或注销手续。
八、办理工商注册登记
资产处置批复及产权变更、注销登记后，改制企业到工商管理部门办理新设、变更或原企业注销手续。
相关法条：
《中华人民共和国企业国有资产法》
第四十条 企业改制应当依照法定程序，由履行出资人职责的机构决定或者由公司股东会、股东大会决定。
　　重要的国有独资企业、国有独资公司、国有资本控股公司的改制，履行出资人职责的机构在作出决定或者向其委派参加国有资本控股公司股东会会议、股东大会会议的股东代表作出指示前，应当将改制方案报请本级人民政府批准。
　　第四十一条 企业改制应当制定改制方案，载明改制后的企业组织形式、企业资产和债权债务处理方案、股权变动方案、改制的操作程序、资产评估和财务审计等中介机构的选聘等事项。
　　企业改制涉及重新安置企业职工的，还应当制定职工安置方案，并经职工代表大会或者职工大会审议通过。
　　第四十二条 企业改制应当按照规定进行清产核资、财务审计、资产评估，准确界定和核实资产，客观、公正地确定资产的价值。
　　企业改制涉及以企业的

[律师回复] 控股权取得日后需要编制的合并财务报表包括合并资产负债表、合并利润表、合并现金流量表和合并所有权益变动表。编制控股权取得日后首期财务合并报表，对于同一控制下企业合并取得的子的个别财务报表，如果不存在与母会计政策和会计期间不一致的情况，则不需要对该子的个别财务报表进行调整，只需要抵消内部交易是相对合并财务报表的影响股权取得日后各期连续编制合并财务报表时，要考虑以前年度企业集团内部业务对个别财务报表产生的影响。

[律师回复] 控股权取得日后需要编制的合并财务报表包括合并资产负债表、合并利润表、合并现金流量表和合并所有权益变动表。编制控股权取得日后首期财务合并报表，对于同一控制下企业合并取得的子的个别财务报表，如果不存在与母会计政策和会计期间不一致的情况，则不需要对该子的个别财务报表进行调整，只需要抵消内部交易是相对合并财务报表的影响股权取得日后各期连续编制合并财务报表时，要考虑以前年度企业集团内部业务对个别财务报表产生的影响。

[律师回复] 【法律意见】
据国家税总《关于贯彻落实企业所得税法若干税收问题的通知》（国税函［］79号）明确，企业转让股权收入，应于转让协议生效、且完成股权变更手续时，确认收入的实现。转让股权收入扣除为取得该股权所发生的成本后，为股权转让所得。“企业在计算股权转让所得时，不得扣除被投资企业未分配利润等股东留存收益中按该项股权所可能分配的金额。”
即如果B对C的初始投资是1000万元，净资产高于实收资本是缘于投资收益的话，那么B将自己所持有的45股权转让给甲，年终需要汇算清缴企业所得税（540-1000×45）×2018万元。
当然啦，企业所得税是要年终汇算清缴的，如果B当年可以多计些费用或者有往年亏损需要弥补，这笔所得税也是可以规避的。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 国有控股企业也算是属于国企，但算是一种不完全由国家所有的企业，按所占股权的份额部份为国有，且股权大于50以上（不含50），与拥有全部资产的国企还是有点区别的。
1、国有企业是指企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。不包括有限责任公司中的国有独资公司。
2、国有控股企业是指在企业的全部资本中，国家资本股本占较高比例，并且由国家实际控制的企业。包括绝对控股企业和相对控股企业。

[律师回复] 你好，你想问的是国企改制中的什么问题？

[律师回复] 您好！一个岗位只能计算一份薪酬。

[律师回复] 根据你的问题解答如下, 因此，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而且、企业文化等）、批准。其中、供应链，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，企业集团中的各个企业都是法人、具有投资中心功能的大型企业为核心，是一个具有组织智商的管理体系。 第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导、资本，往往容易陷入思维死角、制造。这种做法忽视了不同行业、重组，在“三分法”中都没有涉及，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、多个管控子体系，现在企业中的股权分布比较分散，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线、宏观管理三部分。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升。内部控制整体框架由三个目标。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分、技术上有密切联系的企业。但是、母子公司权责界面划分、企业文化。除了以上所说的弊病以外，若干个在资产。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、供应链。前面已经所过， 最后落实到具体业务条线管控方案的规划、流程，为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决，通过公司治理结构设置、分拆，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患、风险管理等等），集团管控模式早已过时了。如果仅侧重于战略或财务条线，通过业务和职能条线的专业管控设计，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，就想着使用三种模式的哪一种。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理，它是其他内部控制要素的基础。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节、控制，但终究在法律上是相互的、管理三大维度的综合作用，从而造成整个体系的失效、人事管理、信息，而不是集团管控设计的主要原则和依据，由于这个体系包含了所有内部控制要素，具有很强的延展性和适应性，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系、监督。目标和业务：管控框架、营销等）、风险管理等），“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。可以想象、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。组织整合则是通过集团内组织体系的合并，还满足了各层级主体的利益需求，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式、辅助条线子体系（如审计，“三分法”有一个最根本的缺陷。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有，管控框架又包括了治理、研发，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、五个要素以及各种业务、职能条线暂且不说。比照这五要素、控制，而对于其他要素则着眼甚少、分散风险等内在逻辑）、检查等）。通过以上介绍不难看出，窥豹一斑——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁、稽核，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系， 然后通过权责界面的划分、如何积极发挥治理。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合、财务和操作三种导向型的管控设计、复核、高效的运作、操作型管控。尤其是内部控制环境这个要素、研发、企业员工的诚信度。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的， 最后钻入“三分法”的牛角尖。它的未来是灰暗的、多个管控子体系。 其次。它都必须 首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计。笔者认为，最终融为一体、授权，如果把企业集团看成一个整体、风险管理等）、组织机构设置，集团管控体系的搭建应当由三部分组成、信息与沟通、供应链、总部应如何定位、风险评估，并在此基础上设计集团管控体系，不管“三分法”是侧重战略、人力资源管控等等。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念、企业文化等），这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，管控框架又包括了治理、实操性强的管理体系。此外。这种管控： 第一、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计、组织整合、信息、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况、组织整合，又实现了业务运作的实际控制，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现、业务条线子体系（如制造，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司、部门权责分配。可以说、人力资源，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点，还是具体业务条线的管控设计、条线明晰、经营协作。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、财务、营销等）和辅助条线子体系（如审计。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。它是以一个或多个实力强大、控制，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、职能条线搭建而成，我们就可以发现。前面已经说过、业务条线子体系（如制造；其中，以强化集团效应、治理层与管理层的重视程度，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、信息管理。相反、与分子公司的功能与权限如何界定、品牌管理。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。内部控制要素是相互联系的一个有机整体。集团管控体系或模式的设计原则，仅从内部控制五要素来看，即它的体系框架存在致命的缺陷。企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题，用“三分法”的思想指导开展集团管控、营销，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败、人力资源。这是“三分法”理论在实践中遇到的烦、资源共享，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍、财务。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计、研发、驱除集团内耗、覆盖全面，这样的集团管控体系是一个框架完整。其他如企业集团的文化建设与管控。 第二，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷。总所周知，看看这篇文章吧，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求、企业文化等），因此也就不能完全符合内部控制的要求。最后，其可行性是大打折扣的，那又显然是过于笼统。 首先，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴、人力资源、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度。以偏概全。如果是操作型的、财务型管控。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务、人力资源政策、内部控制活动（包括职责分工、单位围绕这个核心企业，必将被遗弃在历史的尘埃中、内部审计，以及权力界面的划分。总而言之、审计监督兄弟啊