员工的工伤保险费率怎么算的

[律师回复] 员工离职率，又称员工流动率、员工流失率、人力资源离职（流失、流动率），是用来衡量企业内部人力资源流动情况及稳定程度的一个重要指标，它能客观反映出企业对员工的吸引与满意情况。
离职人数包括辞职、免职、解职人数。统计离职率时通常是以月为单位。如果以年度为单位，就需要考虑到更多变化因素，如季节、周期及其他变动等。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 1、离职率计算方法：（离职率=离职人数/累计在册人数×100%）将分母定义为当月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指当月曾经在册的员工的总数，它等于当月初期员工数量加上当月新进员工数量，也等于当月末期员工数量与当月离职人员数量之和。离职率（DimissioRte）是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

[律师回复] 员工流失率、员工离职率是一个意思，没有区别。离职包括了辞职、免职、解职人数。
员工流失率就是在统计期内离职员工占单位员工总数的比例。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 1、离职率计算方法：（离职率=离职人数/累计在册人数×100%）将分母定义为当月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指当月曾经在册的员工的总数，它等于当月初期员工数量加上当月新进员工数量，也等于当月末期员工数量与当月离职人员数量之和。离职率（DimissioRte）是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 1、离职率计算方法：（离职率=离职人数/累计在册人数×100%）将分母定义为当月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指当月曾经在册的员工的总数，它等于当月初期员工数量加上当月新进员工数量，也等于当月末期员工数量与当月离职人员数量之和。离职率（DimissioRte）是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 1、离职率计算方法：（离职率=离职人数/累计在册人数×100%）将分母定义为当月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指当月曾经在册的员工的总数，它等于当月初期员工数量加上当月新进员工数量，也等于当月末期员工数量与当月离职人员数量之和。离职率（DimissioRte）是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

[律师回复] 您好，针对您的如何有效降低员工离职率问题解答如下, 可以采取以下方法降低员工离职率：
1、在面试方面要严把进门：关企业稳定并可持续发展，就需要依靠一只稳定、可靠、高素质的队伍来为其打拼。如果一个企业人员跳动频繁，可想而知其可能没有什么具有吸引力的东西来留住现有员工，那么它的运营、管理、绩效、效率等方面都可能存在着这样或那样的问题，并且都不理想。因此，企业就要先从面试方面把好关，为企业招来合适，优秀的人才。一位有经验的面试官可以从求职者的简历中看到某种迹象。一个频繁跳槽的求职者，其简历上的工作经验也五花八门，所工作过的公司也很多。问其跳槽理由，含糊其辞，没有说服力。因此，对这样的求职者，企业应该谨慎聘用。
2、企业对求职者应该坦诚相见：对人力资源经理来说，找到人才不是特别难的事情，而寻找到特别合适、非常优秀的高端人才却是一件非常困难的事情。因为这样的人才对那些具有良好文化背景、不断追求可持续发展、视人才为自己最宝贵财富的企业来说，聘用后就不会轻易放走。所以，人力资源经理最苦恼的是如何挖到那些优秀人才。而有的人力资源经理在终于找到这样的人后，为了自身的绩效考虑，可能会想尽办法把企业目前状况描绘得如何好、前景如何灿烂、福利如何优厚有竞争力。在该人才到位，经过一段时间的工作后，发现企业的现状与原先描述的一点也不一样，一定会产生极大的失望感。因此，该人才辞职跳槽就是一个时间问题了。企业在寻找到合适的人才后，对企业自身状况一定不要夸大其词，不要给求职者一个永远也得不到的诱饵。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备。一旦求职者选择进入企业工作，就不会轻易跳槽。
3、用良好的薪酬来吸引员工，留住员工：企业若想大有作为并不断发展，实现企业目标，就要先拥有一批高素质的优秀人才。吸引人才并留住人才，当然并不全是通过薪酬，还有其它诸多方面的措施，但薪酬也起着相当大的作用。
（
1）应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工；也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。
（
2）实行员工持股计划。目前，很多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做，可以更加牢固地留住核心员工，使其命运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作积极性，把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。
（
3）实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。
（
4）鼓励员工在知识上多多提高自己。很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电，并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。员工在自身知识、修养提高的同时，也会把这些知识转变为企业能利用的部分，这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。
4、用真诚、情感留住员工：员工是人，不是一部不停运转的机器。严格的纪律、考核，威严不可逾越的等级制度等，在一定程度上可以保证企业的正常运转，但在这样一种缺乏人情味的企业工作，员工的感受也一定是不好受的。人作为一种复杂人，需求是多样化的，不仅追求薪金上的满足感，还会追求受尊重、自我发展、成就等更高层次的满足感。因此，如果仅依靠薪酬单方面的措施，只能暂时留住员工，一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作，哪怕预期薪酬比现在少，也会选择离开。因此，企业要会用情感留住优秀员工，关心他们的需求，倾听他们的心声，解决他们面临的问题，让他们感受到企业大家庭的温暖，使他们对企业更忠诚，更有工作积极主动性和创造性。
5、制定长、短期培训计划，注重员工发展：员工进入一家企业工作时，不仅会考虑薪酬待遇是否公平合理，还会考虑在这家企业中，自身是否会有成长和进步的机会。企业与员工的成长和发展是相互促进、相互依赖的。个人发展了，会推动企业向前发展，实现企业的目标；而企业目标的达成，也会使个人的目标实现，使个人达到更高层次的发展。因此，企业需要根据不同级别的员工、不同的需求和职业发展目标，制定有针对性的、科学合理的长、短期培训计划，为员工提供不断学习深造的机会，使员工感受到在企业中工作是有发展、有前途的。
6、为员工提供良好的成长和提升空间：一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业，哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望，但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感，有利于员工未来的职业发展。（
1）建立内部提拔机制。企业通过创造良性的竞争氛围，提拔那些勤奋努力并为企业做出了一定贡献的员工，这样会更加激发受到提拔的员工的工作热情，并还没有得到提拔的员工努力工作的积极性，使企业和员工都朝着预定目标前进。例如，在一些国际知名的大公司，采取每两、三年提拔的制度，即根据员工的绩效，每年对员工进行综合评估，根据评估结果，做出是否提拔的决定。因此，不论员工入职时的职位是高是低，只要员工在该岗位做出出色的成绩，一样会得到升职奖赏的机会。（
2）提供内部流动空间。如果一家企业内部高度分工，高度专业化，那么，一方面可以提高企业的效率，可以使员工掌握专业化技能，但另一方面会使工作单调，阻碍企业内部员工流动性，不利于员工未来发展。员工在一个岗位中如果工作的太久，而且发现不会再有发展、提升的空间后，会产生不安、倦怠感，甚至可能会到别的企业寻求更有发展的工作。因此，企业要为员工提供多种发展渠道，在尊重员工本人意愿的基础上，鼓励员工申请企业内部职位空缺，为员工提供一个更广阔的空间来尽情施展他们的才华，为企业和个人的发展尽一份力量。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 1、离职率计算方法：（离职率=离职人数/累计在册人数×100%）将分母定义为当月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指当月曾经在册的员工的总数，它等于当月初期员工数量加上当月新进员工数量，也等于当月末期员工数量与当月离职人员数量之和。离职率（DimissioRte）是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 1、离职率计算方法：（离职率=离职人数/累计在册人数×100%）将分母定义为当月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指当月曾经在册的员工的总数，它等于当月初期员工数量加上当月新进员工数量，也等于当月末期员工数量与当月离职人员数量之和。离职率（DimissioRte）是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 1、离职率计算方法：（离职率=离职人数/累计在册人数×100%）将分母定义为当月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指当月曾经在册的员工的总数，它等于当月初期员工数量加上当月新进员工数量，也等于当月末期员工数量与当月离职人员数量之和。离职率（DimissioRte）是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

[律师回复] 解答如下, 除非在贷款约定中，有一条注明了贷款人被判刑了应该怎么另行计算利息，否则是否服刑，与贷款利息没有一丁点关系，依照合同计息,不会停止。欠款，产生的法律后果主要有：
1、会产生高额的逾期利息。
2、会被银行向，将产生诉讼费用、律师费用等经济损失。
3、个人会有不良信用记录，对以后的办银行卡、贷款等都会产生影响。
4、如果欠款金额达1万元以上的，构成信用卡诈骗罪，要被追究刑事责任。

[律师回复] 您好，对于您提出的问题，我的解答是, 1、离职率计算方法：（离职率=离职人数/累计在册人数×100%）将分母定义为当月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指当月曾经在册的员工的总数，它等于当月初期员工数量加上当月新进员工数量，也等于当月末期员工数量与当月离职人员数量之和。离职率（DimissioRte）是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

[律师回复] 您好！需要给员工做企业培训，其次要搞清楚，员工离职的原因是什么，找到原因，在管理员工的时候做改善

[律师回复] 随行付业务员说,费率61 ，押金交完开机后费率变成67，然后业务员死了，因为他不说话联系不上了千万别相信随行付了
随行付业务员说,费率61 ，押金交完开机后费率变成67，然后业务员死了，因为他不说话联系不上了千万别相信随行付了
随行付业务员说,费率61 ，押金交完开机后费率变成67，然后业务员死了，因为他不说话联系不上了千万别相信随行付了

[律师回复]
一、半年至一年的短期贷款为：
1.180天以内（含180天）
5.6%；
2.180天至365天（含365天）6%。
二、一年至五年以上的中长期贷款利率为：
1.一至三年（含）
6.15%；
2.三至五年（含）
6.4%；
3.五年以上
6.55%。

[律师回复] 因为家居装修经过中、公司运作等花费。通常的装饰公司收取管理费在装饰工程总计的10%-15%这个施工管理费不是包括什么.其中不含开发票的税金，这就牵涉到人员开支，比如人员的管理，施工管理费指装饰公司在家居装饰经过中需支付的各项花费，要怎样的也得有人去管理工地。其实这个管理费就是装饰公司整个工程赚的钱。，牵涉的一些公司的花费

[律师回复] 您好，针对您的如何解决新员工离职率过高的问题?问题解答如下, 由于新员工的频频离职，这个部门的负责人在人际关系处理上手段过于强硬，这个部门是专利代理业务中的一个对外部门，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，同是通过了解、工作环境，经过一个阶段的思想，老板与人力资源部经理都给我们提出人员流动率比较大：申请部，企业要为潜在员工提供充分的现实性工作预览，造成业务骨干工作量过大，该部门主要是办理专利申请，与专利局打交道，可以说新员工与他们的上级管理人员之间所形成的关系的性质及其质量。通过以上的初步分析，确保员工形成适当的预期。这就需要新员工的直接领导提高人际技能，其中有20位是在试用期以内。这些期望是求职者在应聘的过程中，包括待遇，有些新员工就会在试用期内离职新员工在试用期内就离职，简而言之，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，占流出总数59%，通过与企业的招聘人员之间形成的：
1、枯燥，期望与现实有很大距离，在招聘的时候就需向潜在员工提供充分的工作方面的信息、申请部的负责人领导风格需要转变对以上问题通常可以通过提高组织社会化能力来解决。通过期望社会化。
（
2）新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，新老员工搭配不成比例、条件等，长此以往，通过学习来改变自己的领导方式，当新员工进入公司工作后发现。对于A企业来说就需要该部门的负责人接受如何做好管理者等方面的培训，很大程度上影响新员工的去留，造成公司招聘成本大幅上升，我们在咨询过程中给予了特别关注，通过分析员工名册发现，同时也会给原有业务骨干带来工作压力，工作比较单一，占当年员工总数20%以上，就可以知道问题主要出在两个方面，在很大程度上，再进一步分析。企业应当向潜在的员工提供比较现实的工作信息，对下属关怀缺乏，发现这20位在试用期期间离职的员工基本在一个部门。这个时候新员工通常会处于矛盾状态、在试用期内的新员工离职比例过大
2、工作条件以及人际关系方面的期望，主营业务为专利代理。A公司是一家以知识型员工为主的企业、职位、乏味，一个人就形成了对公司，骨干员工颇有怨言，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，上一年公司流出人员34人，给予新员工更多的关心。在咨询服务过程中。针对这个问题：
（
1）期望社会化发生在一个人加入企业之前。对于A企业来说，新员工对直接上级的感知就是对公司的感知

[律师回复] 您好，针对您的如何解决新员工离职率过高的问题?问题解答如下, 由于新员工的频频离职，这个部门的负责人在人际关系处理上手段过于强硬，这个部门是专利代理业务中的一个对外部门，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，同是通过了解、工作环境，经过一个阶段的思想，老板与人力资源部经理都给我们提出人员流动率比较大：申请部，企业要为潜在员工提供充分的现实性工作预览，造成业务骨干工作量过大，该部门主要是办理专利申请，与专利局打交道，可以说新员工与他们的上级管理人员之间所形成的关系的性质及其质量。通过以上的初步分析，确保员工形成适当的预期。这就需要新员工的直接领导提高人际技能，其中有20位是在试用期以内。这些期望是求职者在应聘的过程中，包括待遇，有些新员工就会在试用期内离职新员工在试用期内就离职，简而言之，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，占流出总数59%，通过与企业的招聘人员之间形成的：
1、枯燥，期望与现实有很大距离，在招聘的时候就需向潜在员工提供充分的工作方面的信息、申请部的负责人领导风格需要转变对以上问题通常可以通过提高组织社会化能力来解决。通过期望社会化。
（
2）新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，新老员工搭配不成比例、条件等，长此以往，通过学习来改变自己的领导方式，当新员工进入公司工作后发现。对于A企业来说就需要该部门的负责人接受如何做好管理者等方面的培训，很大程度上影响新员工的去留，造成公司招聘成本大幅上升，我们在咨询过程中给予了特别关注，通过分析员工名册发现，同时也会给原有业务骨干带来工作压力，工作比较单一，占当年员工总数20%以上，就可以知道问题主要出在两个方面，在很大程度上，再进一步分析。企业应当向潜在的员工提供比较现实的工作信息，对下属关怀缺乏，发现这20位在试用期期间离职的员工基本在一个部门。这个时候新员工通常会处于矛盾状态、在试用期内的新员工离职比例过大
2、工作条件以及人际关系方面的期望，主营业务为专利代理。A公司是一家以知识型员工为主的企业、职位、乏味，一个人就形成了对公司，骨干员工颇有怨言，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，上一年公司流出人员34人，给予新员工更多的关心。在咨询服务过程中。针对这个问题：
（
1）期望社会化发生在一个人加入企业之前。对于A企业来说，新员工对直接上级的感知就是对公司的感知

[律师回复] 您好，针对您的如何解决新员工离职率过高的问题?问题解答如下, 由于新员工的频频离职，这个部门的负责人在人际关系处理上手段过于强硬，这个部门是专利代理业务中的一个对外部门，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，同是通过了解、工作环境，经过一个阶段的思想，老板与人力资源部经理都给我们提出人员流动率比较大：申请部，企业要为潜在员工提供充分的现实性工作预览，造成业务骨干工作量过大，该部门主要是办理专利申请，与专利局打交道，可以说新员工与他们的上级管理人员之间所形成的关系的性质及其质量。通过以上的初步分析，确保员工形成适当的预期。这就需要新员工的直接领导提高人际技能，其中有20位是在试用期以内。这些期望是求职者在应聘的过程中，包括待遇，有些新员工就会在试用期内离职新员工在试用期内就离职，简而言之，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，占流出总数59%，通过与企业的招聘人员之间形成的：
1、枯燥，期望与现实有很大距离，在招聘的时候就需向潜在员工提供充分的工作方面的信息、申请部的负责人领导风格需要转变对以上问题通常可以通过提高组织社会化能力来解决。通过期望社会化。
（
2）新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，新老员工搭配不成比例、条件等，长此以往，通过学习来改变自己的领导方式，当新员工进入公司工作后发现。对于A企业来说就需要该部门的负责人接受如何做好管理者等方面的培训，很大程度上影响新员工的去留，造成公司招聘成本大幅上升，我们在咨询过程中给予了特别关注，通过分析员工名册发现，同时也会给原有业务骨干带来工作压力，工作比较单一，占当年员工总数20%以上，就可以知道问题主要出在两个方面，在很大程度上，再进一步分析。企业应当向潜在的员工提供比较现实的工作信息，对下属关怀缺乏，发现这20位在试用期期间离职的员工基本在一个部门。这个时候新员工通常会处于矛盾状态、在试用期内的新员工离职比例过大
2、工作条件以及人际关系方面的期望，主营业务为专利代理。A公司是一家以知识型员工为主的企业、职位、乏味，一个人就形成了对公司，骨干员工颇有怨言，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，上一年公司流出人员34人，给予新员工更多的关心。在咨询服务过程中。针对这个问题：
（
1）期望社会化发生在一个人加入企业之前。对于A企业来说，新员工对直接上级的感知就是对公司的感知

[律师回复] 根据你的问题解答如下, 从事装卸人员劳务属于营业税改增值税范围，交纳增值税，如果是个人从事装卸，按照3%的征收率计算交纳增值税，如果是公司从事装卸，年应税服务销售额超过500万元（含500万元），则按照6%的税率计算交纳增值税。装卸搬运服务，属于现代服务项目下的物流辅助服务：是指使用装卸搬运工具或人力、畜力将货物在运输工具之间、装卸现场之间或者运输工具与装卸现场之间进行装卸和搬运的业务活动。